De leidinggevende vraagt hoe het gaat. De medewerker zegt: ‘Prima, hoor.’ De leidinggevende knikt, vinkt het af en gaat door naar de doelen voor volgend jaar. In maart ligt er een ontslagbrief op tafel. Achteraf blijkt dat de medewerker al maanden twijfelde en dat de signalen er in december ook al waren.
Een goed jaargesprek levert niet alleen de medewerker en leidinggevende iets op. Ook voor HR bevatten de gesprekken waardevolle informatie. Als meerdere medewerkers bijvoorbeeld aangeven dat de werkdruk te hoog is, ontwikkelmogelijkheden ontbreken of de samenwerking met hun leidinggevende stroef verloopt, zijn dat signalen die verder reiken dan één individueel gesprek.
HR kan leidinggevenden helpen om zulke onderwerpen boven tafel te krijgen. Maar het is minstens zo belangrijk om te kijken wat er met de uitkomsten gebeurt. Welke behoeften en knelpunten komen bij meerdere medewerkers terug? Zijn er patronen zichtbaar tussen teams of afdelingen? En vragen die om aanpassing van het beleid rond werkdruk, ontwikkeling, loopbaanmogelijkheden of leiderschap?
Maar daarvoor is het van belang te weten wat er werkelijk speelt. ‘Prima’ is in een jaargesprek zelden het hele antwoord.
Let op wat er verandert
Er bestaat geen gebaar dat twijfel verraadt. Wat wel iets zegt, is verandering ten opzichte van hoe iemand normaal is. Let bijvoorbeeld op:
- Een antwoord dat net te snel komt, alsof het al klaarlag.
- Geen enkele vraag of gedachte over volgend jaar.
- Enthousiasme dat niet past bij de rest van het gesprek.
Kijk vooral bij welk onderwerp het gebeurt. Daar zit de vervolgvraag.
Luister ook naar bijzinnen. ‘Het gaat goed, al is het wel druk.’ Het belangrijkste deel komt vaak na ‘al’, ‘alleen’ of ‘maar’. De medewerker laat die bijzin terloops vallen, om te kijken of de leidinggevende die oppakt.
Maak het bespreekbaar zonder te confronteren
Als je iets opmerkt, helpt het om te benoemen wat je hebt gezien, zonder meteen een conclusie te trekken. ‘Je klinkt niet tevreden’ is een oordeel, en daar gaat iemand tegenin. ‘Ik merk dat je wat stiller werd toen we het over volgend jaar hadden. Klopt dat?’ is een waarneming. De medewerker kan die bevestigen of corrigeren, zonder zich te hoeven verdedigen.
Drie situaties: wat zeg je dan?
- ‘Prima, ik heb niks te klagen.’
De reflex: ‘Fijn, dan gaan we door.’ Of de gesloten vraag: ‘Dus je zit goed op je plek?’
Wat helpt: ‘Wat maakt het werk op dit moment leuk?’ En daarna: ‘En wat kost energie?’
Waarom het werkt: op een gesloten vraag is ja het enige makkelijke antwoord. Een open vraag die om een beschrijving vraagt, voelt niet als klagen.
- ‘Het gaat goed, al is het wel druk.’
De reflex: ‘Ja, het is overal druk.’ Of meteen een oplossing: ‘Zal ik kijken of we iemand kunnen inhuren?’
Wat helpt: de bijzin teruggeven. ‘Druk?’ Eén woord, vragend, en dan stil zijn. Of: ‘Hoe merk je dat?’
Waarom het werkt: de leidinggevende vraagt eerst naar wat er speelt, en pas later naar waarom. Een waaromvraag aan het begin klinkt al snel als: verantwoord je maar.
- ‘Ik weet niet of ik hier nog kan groeien.’
De reflex: verdedigen (‘Er zijn toch genoeg mogelijkheden?’) of beloven (‘We kijken naar een opleiding’).
Wat helpt: eerst samenvatten. ‘Je twijfelt dus of je hier nog verder kunt. Klopt dat?’ Daarna: ‘Hoe ziet groei er voor jou uit?’
Waarom het werkt: met een samenvatting laat de leidinggevende merken dat de boodschap is aangekomen. De vervolgvraag voorkomt dat de leidinggevende zelf invult wat groei betekent. De ene medewerker bedoelt een promotie, de andere nieuwe klanten of meer vrijheid.
Gaat het gesprek niet vanzelf de diepte in? Dan helpt een hypothesevraag: ‘Stel dat je over een jaar ergens anders werkt. Wat zou daar de reden voor zijn?’ Omdat het om een denkbeeldige situatie gaat, is die veiliger om te beantwoorden.
Als er ook geld op tafel ligt
In veel organisaties gaat het jaargesprek ook over beloning: wat komt er volgend jaar bij? Eerlijk vertellen waar iemand vastliep, voelt dan als een risico voor de salarisverhoging. Andersom kan twijfel juist een troef lijken. Een medewerker die weet dat de organisatie diegene graag wil behouden, kan twijfel inzetten om meer te krijgen.
Twee dingen helpen:
- Haal het geld uit het gesprek. Bespreek beloning op een apart moment, of in elk geval aan het eind, en zeg dat aan het begin: ‘We hebben het eerst over hoe het gaat. Salaris bespreken we daarna.’ Dan hoeft niemand strategisch ‘prima’ te zeggen.
- Vraag naar wat er achter de eis zit. Komt twijfel samen met een looneis, vraag dan: ‘Stel dat het salaris rond is. Wat zou er dan nog moeten veranderen om hier met plezier te blijven?’ Is het antwoord ‘niks’, dan gaat het vooral om geld. Komt er iets anders, dan is er sprake van twijfel die met geld niet wordt opgelost.
Doorvragen zonder verhoor
Toen ik zelf leidinggaf, voerde ik veel jaargesprekken. Inmiddels kijk ik er vanuit een andere rol naar. Wat me opvalt: of een gesprek als een verhoor voelt, hangt minder af van de vragen dan van de spreektijd van de leidinggevende.
Een bruikbare richtlijn is om maximaal een derde van de gesprekstijd aan het woord te zijn. Stiltes laten vallen helpt: de meeste mensen vullen een stilte binnen een paar seconden zelf, vaak met het eerlijkste deel.
Een gesprek oefenen met een collega, het opnemen en terugluisteren kan inzicht geven in de eigen spreektijd. De meeste leidinggevenden schrikken van hoeveel ze zelf aan het woord zijn.
Wat doe je met het antwoord?
Onvrede of twijfel over blijven. ‘Fijn dat je dit zegt’ is een betere eerste reactie dan schrikken. Vraag wat er moet veranderen om te blijven en welk deel daarvan bij de leidinggevende ligt.
Kritiek op jou als leidinggevende. De neiging om je te verdedigen is groot. Toch is het beter dat niet te doen. Vraag om een voorbeeld: ‘Wanneer merkte je dat?’ Als je direct met uitleg reageert, leert de medewerker dat kritiek geven geen zin heeft.
Gemis aan ontwikkeling. Vraag eerst wat de medewerker zelf al heeft bedacht. Een oplossing die iemand zelf noemt, wordt vaker uitgevoerd.
Afspraken die blijven hangen
Sluit het gesprek af met een samenvatting in de woorden van de medewerker. Maak de afspraak klein en concreet: wie doet wat, en wanneer? ‘Ik zoek uit of die rol in het projectteam kan, en over drie weken bespreken we wat eruit komt’ werkt beter dan ‘We gaan kijken naar je ontwikkeling’.
Zet de vervolgafspraak meteen in de agenda en kom er tussendoor op terug. Daaraan merkt de medewerker dat het jaargesprek meer was dan een formulier.
Zie ‘prima’ dus als een uitnodiging om verder te vragen. Eén open vraag, een stilte en een bijzin die wordt opgepakt, maken vaak al het verschil.
LEES OOK:
In dit gratis webinar ontdek je waarom goede medewerkers vertrekken en wat de manager daarmee te maken heeft. Je leert vroegtijdige signalen van uitval herkennen, vóórdat iemand ontslag neemt.
Per 1 januari 2027 moeten werkgevers aantonen dat ze gelijk werk gelijk belonen. Wat betekent dit concreet voor jouw organisatie? In deze live online training leer je de nieuwe verplichtingen, rapportage-eisen en hoe je een praktisch plan van aanpak opstelt.
