Multinationals met persoonlijke aandacht voor het individu. Er zijn er genoeg die vinden dat dit twee onverenigbare grootheden zijn. Die kennen overduidelijk Herna Verhagen van TNT niet. Sinds ruim een jaar is deze topvrouw Managing Director Group Human Resources bij de express- en postgigant en blijken een persoonlijke aanpak en keiharde businessdoelen onlosmakelijk met elkaar verbonden. “Mijn passie is mensen. Samen iets realiseren, daar word ik blij van.”
De Achmea-groep is na jaren van fusies en overnames hard op weg naar één bedrijfscultuur. ’s Lands grootste verzekeraar zet onder meer in op innovatief sociaal beleid, eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en maatschappelijke vraagstukken. “Eenheid krijgen in de coöperatieve beleving, zelfbewustzijn en trots op het bedrijf. Daar is HR enorm belangrijk voor.”
Chemieconcern DSM onderging na 1998 een ongekende metamorfose, van petrochemieconcern naar producent van onder meer hoogwaardige materialen en industriële chemicaliën. HR speelde daarbij een cruciale rol. Maar nog is HR-directeur Ben van Dijk niet klaar. “Als het hoofdkantoor in Heerlen een afspiegeling is van onze internationale werkvloer, dan zeg ik: dan is het mooi.”
Hoe komen organisaties tot topprestaties? Op welke manier behalen zij blijvend concurrentievoordeel in tijden van onvoorspelbare economische dynamiek? Organisaties die willen excelleren in snel veranderende omgevingen, moeten kunnen vertrouwen op hun medewerkers. HR kan de prestaties van de organisatie positief beïnvloeden door het ontwikkelen van High Performance Work Systems.
Competitief voordeel behalen met HR is duidelijk geen nieuwe overtuiging. De invulling die aan HR wordt gegeven om dit voordeel ook daadwerkelijk te realiseren is wel anders dan voorheen. HR staat voor een aantal nieuwe uitdagingen die onder meer voortkomen uit de internationalisering en de meer bedrijfskundige verwachtingen. “Verval daarbij niet steeds in best practices, maar kijk goed naar de lokale en bedrijfsspecifieke context van de organisatie.”
Voor het eerst blijkt uit kwantitatief onderzoek dat zachte en harde HRM geen aparte strategieën zijn: bedrijven die zich op een van beide uitersten richten, presteren domweg minder. Onderzoeker Bart Dietz ondergraaft in zijn proefschrift en passant nog een paar andere prominente HR-dogma’s.
Ouderwets mannelijk. Bevoogdend. Overcompenserend. Harry Starren, directeur van managementcentrum De Baak (VNO-NCW), is weinig lovend over de wijze waarop veel Nederlandse HRM-afdelingen werken. Hij heeft gelukkig ook positief nieuws: de verandering is ingezet en manifesteert zich de komende jaren in steeds meer organisaties. “We fietsen op vals plat. Vals plat voelt traag, maar als je doorfietst en je stapt af dan zie je dat je al dertig jaar geklommen hebt.”
Slechts bij een krappe veertig procent van de Nederlandse 200+ bedrijven zit er een HR-functionaris in de raad van bestuur, zo blijkt uit internationaal onderzoek. Zo’n beetje het slechtste percentage in Europa. “Geeft niks,” concludeert Job Hoogendoorn, Rotterdam School of Management, over de vaak ietwat gefrustreerde ambitie van veel HR-mensen om in de absolute top te komen. “Buiten de Raad van Bestuur kun je veel makkelijke onafhankelijk blijven.” Over intuïtief HR, het vergeten van de achterban en onbegrip dat HR de laatste jaren niet in het beklaagdenbankje bij fraudegevallen heeft gestaan.
Hoe aantrekkelijk is ons land als vestigingsplaats voor hoofdkantoren van multinationals? The Boston Consulting Group (BCG) laat voorzichtig alarmbellen rinkelen. Ze waarschuwen in een onderzoeksrapport voor het vertrek van deze hoofdkantoren. Het verval is te stuiten door te kiezen voor clusters van expertise én door meer aandacht te besteden aan HR-zaken.
“Als je je mensen centraal stelt, ze er echt bij betrekt en het bedrijf een stukje van hun maakt, dan wórdt het uiteindelijk ook van hun”. Een interview met René Kesselaar, die in de oerconservatieve bouwwereld koos voor een radicaal nieuwe aanpak.
