Als iemand iets afweet van ziekteverzuim, is het Amber Hackmann wel. Ze heeft als HR-adviseur met verzuim als specialisatie gewerkt, en is nu re-integratiecoach. Ze is getrouwd met een bedrijfsarts. En ze heeft talloze boeken over ziekteverzuim gelezen.
Over de Wet verbetering poortwachter, over casusmanagement, over hoe je als organisatie ziekteverzuim terugdringt. Maar een boek over ziekteverzuim voor werknemers zèlf? Dat was er nog niet.
“Al die boeken over verzuim zijn bestemd voor professionals en zijn erg procesgericht: hoe krijg je verzuim naar beneden, hoe werkt het überhaupt, hoe pak je het aan als casemanager?”
Op zich begrijpelijk: “Een werknemer is misschien maar één keer tijdens zijn loopbaan langdurig ziek. En zolang je niet langdurig ziek bent, interesseert het onderwerp je nauwelijks. Dan lees je geen informatie over Poortwachter of de rol van de bedrijfsarts.
Voor de professional is het routine – na zes weken dit, daarna dat – terwijl het de werknemer overrompelt. Professionals vergeten dat nog wel eens, waardoor ze ook nog wel eens nalaten om de stappen die voor hen vanzelfsprekend zijn uit te leggen.”
Sterker nog: “HR is de afgelopen jaren steeds procesmatiger gaan werken, steeds meer gericht op efficiency, op compliance en op het voorkomen van loonsancties. We zijn hierdoor de mens een beetje uit het oog verloren.”
Druk met ziek zijn
Wat maar al te vaak averechts kan uitpakken en juist leiden tot een hoger ziekteverzuim. In elk geval draagt deze afstandelijke, procesmatige benadering al snel bij tot ongemak en zelfs stress bij de werknemer omdat deze zich niet gezien en gesteund voelt. Terwijl de zieke werknemer al zoveel ongemak en stress ervaart.
Want, zoals Hackmann zegt, ‘ziek zijn is hard werken’. Als je ziek bent, lijk je misschien passief – je ligt thuis, je werkt niet, je doet ‘niets’. Maar de schijn bedriegt.
Wie langdurig ziek is, heeft het juist razend druk. Het lichaam of de geest verbruikt enorme hoeveelheden energie om te herstellen. Daarbovenop komt een bureaucratische molen. Je hebt afspraken met de huisarts, de specialist, de bedrijfsarts, de casemanager en soms ook nog de arbeidsdeskundige.
Bij elk gesprek moet je opnieuw je verhaal vertellen, want door privacywetgeving delen die professionals nauwelijks informatie met elkaar. Je moet formulieren invullen, deadlines in de gaten houden en beslissingen nemen over je re-integratietraject, terwijl je je rot voelt.
Daar komt de mentale belasting nog bij: schuldgevoel tegenover collega’s, angst over je baan en je inkomen, en de sociale isolatie van thuiszitten. Hackmann vergelijkt het niet voor niets met topsport: het vraagt om doorzettingsvermogen, planning en mentale kracht, op precies het moment dat je die het minst hebt.
Ze heeft het zelf aan den lijve ondervonden, toen ze een zware buikoperatie moest ondergaan. Plotseling was zij niet de HR-professional die zich bezighield met maatregelen tegen ziekteverzuim, maar een werknemer op wie deze maatregelen van toepassing waren. En: “Ik merkte dat ziek zijn mij zoveel zwaarder viel en zo anders was dan ik had verwacht. Terwijl ik zoveel wist.”
Niet alleen voor werknemer
Met haar pasverschenen boek Volgende week ben ik er weer! wil ze de kennis over ziekteverzuim die voor professionals vanzelfsprekend is, toegankelijk maken voor de mensen die het het hardst nodig hebben. Niet om professionals te vervangen, maar om werknemers in staat te stellen zelf regie te nemen over hun eigen traject. Om ze te ‘empoweren’, zoals dat heet.
“Zodat ze weten waar ze aan toe zijn, wat ze zelf het beste kunnen doen en wat ze redelijkerwijs kunnen vragen van hun werkgever om zich beter te voelen. En een werknemer die begrijpt wat er van hem verwacht wordt, die de rollen van de verschillende professionals kent, regie durft te nemen over zijn eigen herstel en die weet hoe hij hulp kan vragen, is uiteindelijk sneller en duurzamer terug.”
Tegelijkertijd is het boek waardevol voor HR-professionals en leidinggevenden, juist omdat het laat zien hoe het re-integratietraject eruitziet vanuit het perspectief van de werknemer. En wie begrijpt wat een zieke medewerker meemaakt, hoe overweldigend het systeem voelt, hoe groot de informatieachterstand is en hoeveel energie het kost om het hoofd boven water te houden, kan ook beter de medewerker begeleiden en juist dat geeft (meer) grip op het verzuim dan puur het proces bewaken.
Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert en welke vormen van verlof zijn er? Wil je je kennis up-to-date houden? Volg deze training en leer in twee ochtenden alle ins en outs over arbeidsrecht in de dagelijkse HR-praktijk.
Faciliterende rol voor HR
Wat de rol van HR betreft: die kan de randvoorwaarden scheppen voor de empowerment van werknemers, zodat die makkelijker de stap kunnen zetten om zelf de regie te nemen over hun re-integratietraject. “Waardoor je als HR uiteindelijk heel effectief bent in je verzuimbegeleiding. Alleen niet op de traditionele, harde en procesmatige manier.”
Maar wat kan HR dan precies doen? Menselijk verzuimbeleid door HR zoals Hackmann dat voorstaat is vooral gericht op de leidinggevenden. Preventief kan HR bijdragen aan het voorkomen van uitval, vooral door te stimuleren dat leidinggevenden een vertrouwensrelatie opbouwen met hun mensen.
Want: “Wie weet wat er speelt bij medewerkers – wie er bijvoorbeeld worstelt met mantelzorg, werkdruk of privéproblemen – kan ook vroegtijdig ingrijpen.” HR kan hierin een ondersteunende rol spelen, vooral door leidinggevenden te trainen in mensgerichte gespreksvoering en door teamafspraken te faciliteren over hoe je met elkaar omgaat als iemand uitvalt.
Curatief gaat het om de begeleiding tijdens ziekte en de terugkeer naar werk. Hier is de focus tweeledig. Aan de kant van de leidinggevende gaat het om het juiste contact op het juiste moment: niet afvinkend, maar oprecht.
Aan de kant van de medewerker gaat het om het verkleinen van de informatieachterstand – uitleggen hoe het traject werkt, wat de rollen zijn van de verschillende professionals en wat er van de medewerker verwacht wordt. Een medewerker die de weg kent, ervaart minder stress en herstelt sneller.
En als iemand toch ziek wordt? De ideale rol van HR is dan die van regisseur op de achtergrond. In de praktijk betekent dat allereerst dat HR de leidinggevende begeleidt en ondersteunt. De leidinggevende is het gezicht naar de zieke medewerker, maar lang niet elke leidinggevende is van nature vaardig in het voeren van mensgerichte gesprekken.
HR helpt hem of haar te begrijpen wat wel en niet gevraagd mag worden, hoe je een gesprek opent zonder meteen over werk te beginnen en wanneer je welke stap in het Poortwachterproces zet. Niet om de leidinggevende een script aan te reiken, maar om hem of haar zeker genoeg te maken om de werknemer beter te begeleiden.
Tegelijkertijd heeft HR een directe verantwoordelijkheid richting de medewerker: het verkleinen van de informatieachterstand. Zoals gezegd: veel medewerkers begrijpen niet precies wat de bedrijfsarts doet, wat het Plan van Aanpak inhoudt of wanneer Spoor 2 in beeld komt. HR kan die uitleg geven, of ervoor zorgen dat iemand anders dat doet.
Een geïnformeerde medewerker is minder angstig, werkt beter mee en herstelt sneller. En als een re-integratietraject stroef verloopt, als een leidinggevende vastloopt, als een medewerker niet beweegt, dan is HR idealiter degene die dat patroon herkent en bijstuurt. Niet door het over te nemen van de leidinggevende, maar door te coachen, te verbinden en waar nodig externe expertise in te schakelen, zoals een bedrijfsarts, een arbeidsdeskundige of een re-integratiecoach.
Er zijn veel regels en stappen gekoppeld aan langdurig verzuim van medewerkers. Deze online cursus biedt je de essentiële kennis over het proces van de ziekmelding tot aan de WIA-aanvraag volgens de Wet Verbetering Poortwachter.
Stappenplan: wat kan HR doen om ziekteverzuim tegen te gaan
Op basis van haar ervaring als professional én als patiënt heeft Hackmann een reeks aanbevelingen voor HR-professionals. Geen abstracte principes, maar concrete stappen – en de belangrijkste beginnen al vóórdat er een ziekmelding is.
- De vertrouwensrelatie moet er al zijn als de medewerker zich ziek meldt. Weet als leidinggevende wat er speelt bij je mensen. Dan is een ziekmelding geen totale verrassing en heb je al een basis om op terug te vallen.
- Meldt een werknemer zich toch ziek, dan is de toon van het eerste contact bepalend. Hackmann is helder: begin niet met het werk. “Ik zou beginnen met een vraag van mens naar mens: ‘Hoe gaat het met je?’ Iemand heeft vaak al een behoorlijke drempel gehad om zich ziek te melden. Om dan gelijk over werk te beginnen, geeft net het verkeerde signaal.” Maak tegelijk concrete afspraken over wanneer je weer contact hebt. Dat geeft de medewerker houvast in deze onzekere periode.
- Bij een ziekmelding hoeft een werknemer zijn leidinggevende alleen praktische informatie te geven: hoe hij bereikbaar is, hoe lang het verzuim vermoedelijk duurt, welke taken overgedragen moeten worden, of hij onder een vangnetregeling valt en of er sprake is van een arbeidsongeval of aansprakelijke derde partij. De leidinggevende mag van de privacywetgeving niet vragen naar de specifieke diagnose of wat de werknemer precies mankeert en of er persoonlijke problemen meespelen die de ziekte veroorzaken. Wel mag de werknemer dit soort informatie delen, maar hij mag niet onder druk worden gezet. Hoe beter de band met de leidinggevende, hoe meer hij overigens zal vertellen. In plaats van altijd informatie krampachtig privé te houden, kan het helpen om de situatie te bespreken zo geeft Hackmann werknemers mee.
- Daarna is de drempel voor informeel contact laag houden cruciaal. Hackmann is voorstander van wat ze het ‘koffiemoment’ noemt: een uitnodiging om langs te komen op kantoor, zonder werkverplichting. Niet om te re-integreren, maar om de sociale binding met het team niet te laten afbrokkelen.
- HR kan de regie houden op het opstellen en uitvoeren door werkgever en werknemer van het Plan van Aanpak voor re-integratie. Kies voor een aanpak die de werknemer daadwerkelijk centraal stelt. Niet het dossier invullen als afvinklijst, maar vragen stellen met als vertrekpunt: “Wat heb je nodig om weer (deels) aan de slag te gaan?” Gebruik de visie van de werknemer als vertrekpunt. Dat vergroot de eigen regie en daarmee de kans op een duurzame terugkeer.”
- Bij langdurig verzuim, tot slot, is tijdige oriëntatie op Spoor 2 – gehele of gedeeltelijke re-integratie buiten de eigen organisatie – essentieel. Hackmann benadrukt dat je hier niet mee hoeft te wachten tot de 53e week (het tweede ziektejaar): als vroeg duidelijk is dat de eigen functie niet meer haalbaar is, mag dit traject eerder worden ingezet, juist goed zelfs want dit vergroot de kansen op een goed passende nieuwe werkplek voor de medewerker. En dat traject gewoon kan parallel lopen aan re-integratie bij de eigen werkgever (Spoor 1).
- Stimuleer leidinggevenden om van tijd tot tijd na te vragen hoe het met mensen die langdurig ziek zijn geweest gaat. Juist na een formele herstelmelding willen werknemers nog wel eens terugvallen, zeker als de begeleiding is gestopt en de medewerker er alleen voor is komen te staan.
Volgende week ben ik er weer!
Amber Hackmann
Uitgeverij Haystack, ISBN 9789461266866
Gerelateerd
Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert en welke vormen van verlof zijn er? Wil je je kennis up-to-date houden? Volg deze training en leer in twee ochtenden alle ins en outs over arbeidsrecht in de dagelijkse HR-praktijk.
