David Breugem, een voormalige accountant die later organisatieadviseur werd, zat ermee. In de accountancy zijn heldere normen en toetsingscriteria vanzelfsprekend. In HRM en organisatieadvies ontbreken die; zeker waar het gaat om leiderschap ontbreken eenduidige en expliciet gemaakte normen. Daardoor ontstaat ruimte voor medewerkers om hun eigen normen en prioriteiten aan te leggen.
Het resultaat is wat Breugem aanduidt als ‘inconsistente rolopvattingen’, met medewerkers die zich sterk laten leiden door eerdere werkervaringen, opleidingen die ze hebben gevolgd en de wensen van collega’s. Maar al te vaak doen ze ‘de dingen zoals ze dat altijd deden’, zonder zich af te vragen of dat nog wel de beste manier is.
Bij leiderschapsvraagstukken gaat het vaak over het ‘hoe’, terwijl het ‘waartoe’ niet eens aan de orde is geweest
Ook al is dit niet helemaal in lijn met de beoogde koers van de organisatie. Het gevolg is dat ‘in de strategie gestelde doelen niet worden behaald. Niet door ‘een gebrek aan inzet of competenties van medewerkers’, wel door de ‘ineffectieve interactie tussen collega’s’. En dat allemaal doordat de ‘organisatielogica’ ver te zoeken is en zoveel mensen doen wat ‘vanzelfsprekend’ is in plaats van wat ‘logisch’ is.
Van buiten naar binnen
In zijn boek probeert Breugem bedrijven die streven naar meer ‘organisatielogica’ op weg te helpen.
In wezen is het heel simpel, zegt hij. Volgens Breugem moet een ‘logische’ organisatie-inrichting voortkomen uit de doelen van de organisatie en gebaseerd zijn op externe verwachtingen van klanten, financiers en medewerkers. Met andere woorden: wat wordt er door de buitenwereld verwacht van de organisatie? Deze externe verwachtingen zijn vaak tegenstrijdig en veranderen voortdurend, maar vormen wel de randvoorwaarden waaraan het werk moet voldoen.
Dat lijkt misschien een open deur, maar Breugem trapt ‘m toch maar in: “De reden dat deze stelling lastiger is dan op het eerste gezicht lijkt, is dat die externe verwachtingen voor de leidinggevenden in een organisatie zó vanzelfsprekend zijn, dat zij die onderling niet meer bespreken. Laat staan dat ze het er met hun niet-leidinggevende collega’s over zullen hebben. Hun aandacht is vooral gericht op de vraag hoe hun collega’s aan die verwachtingen gaan voldoen.
Als gevolg daarvan gaat het bij leiderschapsvraagstukken vaak over het ‘hoe’, terwijl het ‘waartoe’ niet eens aan de orde is geweest. Dat is een gemiste kans, omdat het regelmatig expliciteren en (opnieuw) prioriteren van de externe verwachtingen juist wel degelijk iets toevoegt. Niet omdat de uitvoering van het leiderschap er vanzelf beter van wordt, maar omdat het een oordeel over de kwaliteit van het leiderschap mogelijk maakt.”
Kortom, is zijn boodschap aan leidinggevenden: stel deze externe randvoorwaarden vast, toets en bespreek deze regelmatig en zorg voor een juiste prioritering.
Van wat naar wie
Vervolgens is het zaak om te kijken welke taken er nodig zijn om het werk succesvol te laten zijn. Strategische doelen moeten worden vertaald naar heldere, voor iedereen begrijpelijke criteria voor ‘goed werk’ op de werkvloer. Ook leiderschapstaken moeten nader worden omschreven.
Het gaat er in dit stadium dus nadrukkelijk niet om wie een leiderschapsfunctie krijgt toebedeeld, maar welke invloed wanneer nodig is voor gezamenlijk succes. Voor simpele en eenduidige taken met heldere regels zal een leider vooral toezicht moeten uitoefenen, bijvoorbeeld. Voor complexe, meerduidige taken werkt directe sturing of een blauwdruk van bovenaf veel minder goed.
Hier is inspirerend leiderschap veel belangrijker, dat niet zozeer is gericht op directe aansturing als wel op het vormgeven van een omgeving waarbinnen de prioriteiten van medewerkers samenvallen met die van de organisatie. Dit leiderschap richt zich sterk op het ontwikkelen van zaken als gezamenlijke normen, gemeenschappelijke reflectie op uitgevoerde werkzaamheden, de duiding van uitkomsten en de invoering van ‘best practices’.
Het zijn niet de medewerkers die falen, maar de ineffectieve interactie tussen collega’s
Pas als helder is welke leiderschapstaken nodig zijn om aan de externe verwachtingen te voldoen is het moment aangebroken om te bepalen wie welke taken het beste kan uitvoeren.
In de woorden van Breugem: de vraag is verschoven van het gebruikelijke ‘wie is de leider?’ naar ‘welke taken zijn er en wie pakt ze op?’ Deze leiderschapstaken kunnen bij verschillende posities binnen de organisatie worden belegd. De formele leidinggevende zoals de teamleider of manager kan taken oppakken, maar ook experts of specialisten binnen of boven het team. Daarnaast kunnen het team als geheel, individuele medewerkers of informele leiders leiderschapstaken op zich nemen.
Cruciale rol voor HR
Breugem stelt dat HR-professionals en de CHRO een belangrijke bijdrage kunnen leveren bij het oplossen van organisatieproblemen. Alleen dat moet HR anders gaan functioneren. Traditioneel richt HR zich vooral op individuele medewerkers, op hun werving, welzijn en beloning. Breugem stelt voor dat HR zich meer gaat richten op de relaties tussen medewerkers. Niet op ‘Human Resources’ maar op ‘Human Relations’, zoals hij het uitdrukt, want: “In de kwaliteit van de samenwerkingsrelaties zit het potentieel van de organisatie.”
De belangrijkste bijdrage die HR kan leveren is het systematisch verbinden van intern leiderschap en samenwerking aan externe verwachtingen en organisatiedoelen. In plaats van te focussen op de stijl van leiderschap, richten HR-professionals zich op het doel en de inhoud. Door externe randvoorwaarden als basis te gebruiken voor HR-instrumenten zorgen zij ervoor dat leiderschap en samenwerking logisch bijdragen aan wat de organisatie wil bereiken.
Deze driedaagse leergang biedt je de kennis en vaardigheden om een stap verder te gaan door niet alleen je leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen, maar ook om je eigen psychologie en gedrag beter te begrijpen.
Hoe dan? Op vijf manieren
HR kan allereerst helpen bij het vertalen van die externe randvoorwaarden naar taken. Dit betekent dat HR-medewerkers bijdragen aan het opstellen van heldere functieprofielen, prestatiecriteria en ontwikkelingskaders die aansluiten bij wat klanten, financiers en medewerkers verwachten.
Een tweede belangrijke taak betreft leiderschapsanalyse. HR helpt vaststellen welke invloed nodig is om aan externe eisen te voldoen en brengt bestaande formele en informele leiderschapstaken in kaart. Op basis hiervan kunnen leiderschapsrollen worden toegewezen. HR ontwerpt ook feedback- en evaluatiesystemen om leiderschap te toetsen aan criteria zoals klanttevredenheid en financiële resultaten. Met andere woorden: beoordelen of leiderschap daadwerkelijk bijdraagt aan bedrijfsdoelen, niet alleen of iemand ‘leidinggevende eigenschappen’ heeft.
De vraag is verschoven van het gebruikelijke ‘wie is de leider?’ naar ‘welke taken zijn er en wie pakt ze op?
Daarnaast is het aan HR om mensen te begeleiden bij veranderingen in rollen en samenwerking. Door workshops te organiseren bijvoorbeeld, door reflectie te stimuleren, door helder te communiceren en te zorgen dat nieuwe definities en bevoegdheden breed worden gedragen.
Tot slot speelt HR een rol bij talentmanagement en cultuurvorming: zorgen dat er mensen komen die passen bij wat het bedrijf wil bereiken en dat zij zich blijven ontwikkelen in de richting waar het bedrijf op wil.
Lees ook: Spagaat van leidinggevenden leidt tot stagnatie en onzekerheid in organisaties
Geen silver bullet
“Een naslagwerk waarin precies staat hoe de aansturing er specifiek voor de eigen organisatie uit zou moeten zien, bestaat niet”, schrijft Breugem. Kan niet bestaan: “Er is geen beste werkwijze, geen silver bullet.” Ook Organisatielogica biedt zo’n silver bullet niet. Wel reikt Breugem een logische structuur aan om complexe organisatievraagstukken te analyseren en de inrichting van leiderschap en samenwerking bewuster en effectiever te maken. Zijn accountancy-achtergrond – dat zal het zijn! – zorgt voor analytische scherpte, terwijl zijn praktijkervaring het realistisch houdt.
Het boek heeft ook beperkingen. De systematische aanpak kan soms star en mechanisch aanvoelen. Breugem lijkt hierdoor te onderschatten hoe groot de weerstand tegen veranderingen kan zijn. Hij volstaat met de aanbeveling dat – zie boven – de werkomgeving en het werk goed moeten aansluiten op externe verwachtingen. Dat werknemers daar misschien helemaal geen zin hebben in dat werk, lijkt niet bij hem op te komen.
Niettemin is het boek zeker waardevol voor CHRO’s en HR-professionals en voor mensen die verantwoordelijk zijn voor teams of afdelingen en willen begrijpen waarom samenwerking vaak stroef verloopt. Voor iedereen die weleens gefrustreerd is geraakt door onduidelijke rollen of tegenstrijdige instructies binnen organisaties of zich niet kon onttrekken aan de indruk dat er veel energie werd verspild. Dit boek laat duidelijk zien dat het anders kan: zorg eerst dat iedereen begrijpt waarvoor ze werken, en richt daarna pas de organisatie in. Logisch, maar helaas lang niet altijd vanzelfsprekend.
Organisatielogica: Logisch, niet vanzelfsprekend
David Breugem
Studio Rashkov
€ 34,50
