Na haar hbo-opleiding personeel en arbeid en een master in veranderkunde werkte Pepers voor verschillende organisaties. In 2005 besloot zij haar behoefte aan vernieuwende manieren van werken vorm te geven als ondernemer. Daardoor werkte ze voor diverse startups met nieuwe businessmodellen. Na enige tijd voor Nmbrs, een HR-tech-start-up, te hebben gewerkt, volgde een Amerikaans avontuur met haar gezin, waar ze onder andere als veranderkundige aan de slag ging.
“Toen ik terugkwam in Nederland had ik veel zin om verder te gaan in het HR-vak, het liefst in een baan waar ik echt impact kon maken”, vertelt Pepers. Ze keerde terug naar Nmbrs als Chief People Officer (CPO), waar het People First-gedachtengoed nog steeds de basis was van het businessmodel. “Maar het verhaal was doorgegaan: veel nieuwe mensen, zelfsturende teams en interne coaches.”
Haar eerste project werd de introductie van de vierdaagse werkweek, met behoud van salaris. Volgens Pepers is dit geen parttime-cadeautje, hip werkgeverschap of employer branding, maar een bewijs van ambitie. “Veel organisaties hebben een economische drijfveer voor dit besluit, zoals het verhogen van de arbeidsparticipatie en het verlagen van de CO2-uitstoot. Wij deden dit niet om deze reden en ook niet omdat we moeite hadden mensen aan te trekken. Het was een reactie op een werkwereld die steeds intensiever werd. Onze kijk op succes is samen goed werk leveren én plezier hebben.”
Het belang van balans
Presteren lukt volgens Pepers alleen als je balans hebt. Door personeelstekorten, groeiende druk en behoefte aan zingeving en de snelle technologische veranderingen raken mensen opgebrand. “Wij merken na de lockdowns in de coronatijd dat een deel van de fun en de flow van het werk weg was. Ik zag het terughalen van mensen naar kantoor niet als de oplossing. Ambitie is je werk zo slim inrichten dat je het lang volhoudt.”
Nmbrs voerde ruim vier jaar geleden de regeling in dat iedereen van maandag tot donderdag tegelijk samenwerkt en dat de vrijdag besteed mag worden aan eigen zaken. “Of dat nou uitslapen, een cursus beeldhouwen, de mantelzorg voor je ouders, lesgeven in programmeren of vrijwilliger op de school van je kind is, dat maakt ons niet uit. Als je er maar een bewuste invulling aan geeft en er energie van krijgt”, licht Pepers toe.
Het leverde de HR-tech-start-up, onderdeel van de Visma-familie met vestigingen in Nederland, Portugal en Zweden, volgens Pepers ‘enorm veel’ op. “Tegelijk samenwerken geeft ons de flow die zo lekker is, maar het biedt tegelijk ook rust, wat heel fijn is. Iedereen heeft ruimte voor reflectie, ontspanning en herstel. Je werkt in een organisatie die je laat vliegen.”
Cultuur van autonomie, eigenaarschap en vertrouwen
Het nieuwe beleid leidt tot meer werkplezier, betere focus, lager verloop, minder verzuim en medewerkers die terugkeren, terwijl de productiviteit op peil is gebleven, er nog altijd winst wordt gemaakt, de klanttevredenheid stijgt en de jaarlijkse groeiambitie van 20 procent nog altijd gerealiseerd wordt. “Wij zijn het bewijs dat het wél kan”, reageert Pepers, die een boek schreef over de gewaagde aanpak van Nmbrs: ‘Autonomie als strategie – werken in een organisatie die je laat vliegen’. “Ik hoop hiermee andere HR-managers en leiders te inspireren.”
In het boek beschrijft ze hoe Nmbrs stap voor stap bouwde aan een cultuur waarin autonomie, eigenaarschap en vertrouwen centraal staan. Niet als idealistisch experiment, maar als bewuste HR-strategie. Volgens Pepers bevinden organisaties zich op een kantelpunt. Werk is intensiever geworden, medewerkers staan continu ‘aan’ en hybride werken heeft grenzen tussen werk en privé verder vervaagd.
“Voor fysieke beroepen hebben we rusttijden goed geregeld”, zegt ze. “Maar bij kantoorbanen verwachten we ondertussen dat mensen altijd bereikbaar zijn. Dat gaat ons opbreken.” Juist daarom ziet zij de vierdaagse werkweek niet als luxe, maar als een manier om duurzame prestaties mogelijk te maken. “Wat mij opviel, toen we dit hadden ingevoerd, was dat mensen steeds zeiden: eindelijk heb ik tijd voor dit of dat. Daardoor kwamen ze met meer energie terug op maandag.”
Geen managers betekent niet: geen leiderschap
Een ander opvallend onderdeel van het Nmbrs-model is werken zonder managers. Teams werken in squads en chapters, geïnspireerd door het Spotify-model. Toch nuanceert Pepers het idee van een volledig managerloze organisatie. “Ik geloof niet dat wij voor altijd zonder managers blijven werken als we zo hard blijven groeien”, zegt ze. “Het gaat erom dat je niet automatisch naar managementlagen grijpt als oplossing.”
Volgens haar verwarren organisaties vaak management met leiderschap. In autonome teams ontstaat leiderschap namelijk vanzelf, maar verdeeld over meerdere mensen. “In elk team heb je iemand die empathisch leiderschap toont en iemand die zegt: jongens, dit heeft nu prioriteit. Dat is natuurlijk leiderschap.”
Die visie vraagt wel om een andere rol voor HR. Want autonomie werkt alleen als organisaties sterk investeren in feedback, coaching en duidelijke processen. Bij Nmbrs worden medewerkers geselecteerd op “mindset first, skills second” en intensief begeleid in feedback geven en eigenaarschap nemen. “Autonomie zonder structuur werkt niet”, zegt Pepers. “Je moet mensen helpen om verantwoordelijkheid te dragen.”
HR moet weer strategisch durven zijn
In het boek klinkt ook een duidelijke oproep aan HR-professionals door: durf positie in te nemen. Volgens Pepers is HR jarenlang te operationeel geweest en te supportgericht. “Als je zegt dat je People First bent, maar HR rapporteert nog steeds aan de CFO, dan klopt er iets niet.” Ze ziet juist nu kansen voor HR om een volwaardige strategische rol te claimen. Zeker nu organisaties dankzij data beter kunnen onderbouwen wat werkdruk, betrokkenheid en verzuim kosten en wat bepaalde maatregelen opleveren.
“Je kunt als HR echt een strategie kiezen die werkt voor jouw businessmodel”, zegt ze. “En soms moet je ook gewoon met je vuist op tafel slaan in de directiekamer.” Dat vraagt lef, maar ook maatwerk. Pepers benadrukt dat er geen universele blauwdruk bestaat. Een vierdaagse werkweek werkt niet overal hetzelfde en sommige organisaties hebben andere oplossingen nodig, zoals kortere werkdagen of aangepaste roosters. “De vraag is altijd: welk probleem probeer je op te lossen? Luister hierbij heel goed naar je medewerkers.”
Waar veel organisaties AI vooral zien als productiviteitsversneller, waarschuwt Pepers voor een nieuw risico: mentale overbelasting. “Mensen raken verslaafd aan die continue stroom aan notificaties, feedback en output. AI gaat werk niet alleen makkelijker maken, maar ook intensiever.” Juist daarom denkt ze dat organisaties opnieuw moeten nadenken over herstel, focus en grenzen. Volgens haar helpt een vierdaagse werkweek daarbij, omdat medewerkers letterlijk één dag minder blootstaan aan de constante informatiestroom. “Die vrije vrijdag tikt twee keer aan”, zegt ze. “Eén dag minder stress én één dag extra herstel.”
Geen utopie, maar een praktijkverhaal
Pepers schreef haar boek omdat ze merkte dat gesprekken over Nmbrs vaak bleven hangen in losse onderdelen zoals de vierdaagse werkweek. Terwijl juist de samenhang het verschil maakt. “Het is geen managementboek dat vertelt hoe je het moet doen”, zegt ze. “Het is een eerlijk praktijkverhaal waardoor hopelijk een paar kwartjes vallen.”
Daarmee wil ze HR-professionals vooral inspireren om bestaande aannames ter discussie te stellen. Niet door blind een model te kopiëren, maar door opnieuw te kijken naar de vraag wat mensen nodig hebben om goed te kunnen werken. “Het belangrijkste is dat HR durft anders te denken en door te pakken.”
Autonomie als Strategie van Marieke Pepers is verkrijgbaar via Managementboek.nl
Gerelateerd
Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert en welke vormen van verlof zijn er? Wil je je kennis up-to-date houden? Volg deze training en leer in twee ochtenden alle ins en outs over arbeidsrecht in de dagelijkse HR-praktijk.
