Pulitzer is al decennia een begrip in het hogere segment van de Amsterdamse hotellerie. Niet vreemd als je bedenkt dat het hotel is opgebouwd uit een aaneenschakeling van maar liefst 25 monumentale grachtenpanden, gelegen aan de Keizers- en Prinsengracht op een steenworp afstand van de Westertoren. Alleen qua locatie al een prachtige ervaring voor gasten, maar tegelijkertijd voor de medewerkers, het onderhoud en beheer een logistieke uitdaging. “Na onze verzelfstandiging in 2015 (van hotelketen Starwood Hotels & Resorts, red.) hebben we een grondige verbouwing en renovatie doorgevoerd,” vertelt Alex van Gastel in de zonovergoten binnentuin van het hotel. “Via glazen gangen hebben we verbindingen gelegd tussen de verschillende panden die deel uitmaken van het Pulitzer. De ontstane binnentuin noem ik wel eens liefkozend ‘het Saint- Tropez’ van Amsterdam.”

Ruwe diamantjes

Prachtig, dat resultaat van de verbouwing, maar Van Gastel benadrukt dat zijn team van medewerkers het allerbelangrijkste is. “Het kan er hier nog zo mooi uitzien, de gastbeleving valt of staat met de inzet en motivatie van onze mensen. We bedienen op jaarbasis zo’n 200.000 gasten met een team van meer dan 250 medewerkers. Dat is flink en dat vraagt ook veel van onze recruitment- en opleidingsinspanningen.”

Daarbij heeft Van Gastel voor een geheel eigen aanpak gekozen. En dat merk je al bij binnenkomst van het hotel. Waar je je als argeloze bezoeker van een 5-sterren hotel misschien ongemakkelijk kunt voelen door een erg formele gastbehandeling, gaat het er bij Pulitzer ontspannen en open aan toe. Je voelt je er meteen thuis. Van Gastel: “Bij de werving van nieuwe mensen laten we ons niet zozeer leiden door cv’s of werkervaring. Het gaat ons in de eerste plaats om de persoonlijkheid van een kandidaat. Heeft hij/zij het in zich om het Pulitzer-gevoel op de gasten over te brengen. Is er aanleg voor hospitality? Welke attitude heeft hij of zij? Is er eagerness to learn? We zoeken de ruwe diamantjes die we vervolgens intern opleiden.”

Zes maanden onboarding

De General Manager geeft overigens toe dat het nog niet zo eenvoudig is om die ‘diamantjes’ te vinden in de huidige krappe arbeidsmarkt. “We merken vooral dat het een uitdaging is om millennials te binden. Het geheime wapen daarvoor is ons Instagram-account dat we al vroeg hebben opgezet en inmiddels een grote schare volgers heeft. Het was in eerste instantie bedoeld voor het aantrekken van gasten, maar het is een mooi neveneffect dat je hiermee ook de millennials als potentiële medewerkers bereikt. Daarmee hebben we een streepje voor op andere hotels die niet zo prominent op Instagram aanwezig zijn.”

De tweede pijler onder het personeelsbeleid van Pulitzer is de onboarding, de begeleiding van de medewerkers, waar maar liefst zes maanden voor uitgetrokken wordt. “Bij veel bedrijven is dit een paar weken tot hoogstens een maand, waarna de medewerker in het diepe wordt gegooid. Dit brengt een groot afbreukrisico met zich mee en bovendien is het slecht voor de binding aan het bedrijf. Wij hebben een medewerker op onze HR-afdeling zitten die fulltime verantwoordelijk is voor de onboarding. Door hierin te investeren creëren we engagement bij onze medewerkers en leren we ze tegelijkertijd de kneepjes van het vak.” Ook een belangrijk onderdeel van dit proces: de medewerker zich welkom laten voelen. Van Gastel: “Ook wanneer een medewerker vertrekt zal dit gevoel bij hem of haar blijven hangen. Daarmee maak je ze voor altijd tot ambassadeur van je bedrijf!”

Eigen initiatief

De derde pijler is empowerment van de medewerker. Concreet betekent dit dat medewerkers de volledige vrijheid krijgen om de verwachtingen van gasten waar te maken, dan wel te overtreffen. “Onze medewerkers hebben de beslissingsbevoegdheid om zelf oplossingen aan te dragen als een gast ontevreden is over iets. Dat hoeven ze niet eerst ‘aan hun manager te vragen’. Toen ik hiermee begon, was onze financieel manager bang dat de kosten hierdoor uit de hand zouden lopen, omdat iedereen zomaar cadeautjes kan gaan uitdelen. Wat blijkt in de praktijk? Het gaat slechts om enkele honderden euro’s per dag. Een schijntje als je bedenkt hoeveel goodwill je hiermee kweekt bij je gasten.”

Van Gastel voelt er ook niets voor om de klachtenafhandeling met allerlei protocollen dicht te timmeren. “Iedere situatie is uniek en vraagt om een andere oplossing. Dat kunnen medewerkers het beste zelf beoordelen. Het is ook een kwestie van vertrouwen. We moesten dat eigen initiatief in het begin flink stimuleren van bovenaf. Medewerkers waren toch bang om fouten te maken. Daarom vind ik dat je nooit moet zeggen als manager ‘dat had je nooit mogen doen’. Hiermee haal je de zelfstandigheid van individuele medewerkers onderuit. Praat er open over en maak er juist een leermoment van.”

Empowerment van de medewerkers raakt de kern van de gastbeleving bij Pulitzer. “We zeggen nooit nee tegen onze gasten,” aldus Van Gastel, “wat niet wil zeggen dat we altijd ja zeggen. Het gaat erom dat onze medewerkers de vrijheid hebben om zelf met creatieve oplossingen te komen om gasten een onvergetelijke ervaring in het Pulitzer te bezorgen.”