In de vorige artikelen hebben wij onze 'oude' manier van werken gedumpt en hebben alle betrokkenen hun ideeën omtrent zelforganiserende teams gespuid. We hebben gedroomd over een duidelijke visie en op basis daarvan een plan van aanpak opgesteld en we hebben gedurfd om de nieuwe manier van werken te lanceren. In dit artikel beschrijven we hoe en wat we precies gedaan hebben. Onze lijfspreuk voor deze laatste fase is: Move before you’re ready!

De laatste fase van dit proces heeft eigenlijk geen eindpunt want het gaat hierbij om een continu proces ter optimalisatie van de zelforganiserende teams. In deze laatste fase staat alles in het teken van continue verbeteren.

Omdat de teams geen ervaring hadden met deze manier van werken, heeft een collega met relevante ervaring de begeleiding op zich genomen. Hij was geen teamlid en hielp bij het behouden van de flow als processen vastliepen en bij het signaleren en oplossen van knelpunten richting het MT. Teamleden en/of de coördinatoren werkverdeling en relatiebeheer signaleerden knelpunten en bespraken, mogelijke acties in teamverband . Waar  nodig werd het MT ingeschakeld, bijv. wanneer de kaders niet scherp genoeg waren.

In deze fase is het ook niet mogelijk om de onderdelen leren, aanpassen en doen te onderscheiden. Het gaat hierbij om een continue proces dat soms zo snel gaat dat de lijnen tussen de onderdelen vervagen en de fases niet meer te onderscheiden zijn.

Leren, aanpassen, doen

Na een paar maanden werd duidelijk dat het bijzijn van de procesbegeleider tijdens de wekelijkse teammeetings geen toegevoegde waarde meer had en bouwden we de deelname van de procesbegeleider aan de wekelijkse overleggen geleidelijk af. Dit was het teken dat de zelforganiserende teams vanaf dat moment zelfstandig konden werken, dat alle rollen en taken duidelijk waren en dat het proces voor iedereen inzichtelijk en werkbaar was.

Naast de wekelijkse bijeenkomsten van de teams waren er nog wekelijkse (later tweewekelijkse) bijeenkomsten van de coördinatoren werkverdeling en coördinatoren relatiebeheer. Ook hier was de procesbegeleider bij aanwezig en had de rol om aan de ene kant successen en problemen te inventariseren en aan de andere kant grotere problemen richting het MT te signaleren. De ervaring leert ons dat het bijzijn van een niet-teamlid soms heel nuttig kan zijn om over problemen te sparren en dat het ook van enorme waarde is dat coördinatoren van verschillende teams hun ervaringen onderling delen. Zo kwam vaak te voorschijn dat bepaalde processen binnen het ene team efficiënter ingericht waren dan in andere teams, dat de werkdruk tussen de teams niet altijd gelijk verdeeld was of dat sommige teamleden hun rol door bv. gebrek aan tijd niet goed konden invullen. Deze overleggen zijn een continue leerproces voor de coördinatoren die op hun beurt de nieuwe inzichten in de teams bespreken en actiepunten meteen omzetten.

Voorbeelden: aanpassen

Wij startten dit proces met vier zelforganiserende teams. Al snel werd duidelijk dat er tussen twee teams veel overlap in bezetting en klanten was. Een doel van de zelforganiserende team was het vergroten van de wendbaarheid en het meebewegen met de behoeften van de markt. Om juist vanuit deze intenties te handelen besloten wij gezamenlijk om beide teams samen te voegen. Op deze manier was er minder druk op de agenda’s van de betrokken collega’s, minder herhaling in de overleggen en meer ruimte om onze klanten binnen een grotere overkoepelende branche te bedienen.

Behaalde resultaten

Natuurlijk werden de zelforganiserende teams in het leven geroepen om bepaalde doelen te bereiken (voor een uitgebreide toelichting zie ook het artikel 'Dromen'). Hieronder vind je een opsomming van doelen die we tot nog toe behaald werden:

• Transparantie: Wij beoogden als organisatie meer transparantie omtrent de projectverdeling en meer overzicht over de expertise die onze organisatie te bieden heeft. Door een aantal overzichten, waarin per team lopende en afgeronde opdrachten, de grootte van de opdrachten en de betrokken collega’s worden weergegeven, is het doel van meer transparantie duidelijk behaald. Door overzicht te verschaffen weten we nu veel meer over elkaar, onze interesses, onze klanten en onze expertises.
• Talenten: Het bovengenoemde gaat vergezeld van het optimaal willen en kunnen benutten van talenten binnen de organisatie. Door meer transparantie en overzicht is er ook meer duidelijkheid over de kennis, expertise, (project-) wensen en behoeften van diverse collega’s, maar ook de zwaktes en verbeteraspecten. Dit geeft aan de ene kant ruimte voor doelgerichte ontwikkeling en aan de andere kant bevordert dit het succesvol inzetten en benutten van de kennis en expertise die we in huis hebben.
• Cultuurverandering: Door het creëren van transparantie en een eerlijkere werkverdeling beoogden we ook een cultuurverandering in gang zetten. Op dit moment werken we met een cultuur die veel meer kruisbestuiving toelaat omdat collega’s in variërende combinaties met elkaar samenwerken. Ook weten we elkaar makkelijker te vinden, te benaderen en op procesafspraken aan te spreken.
• Rollen: Vóór deze transitie kende onze organisatie het werken met rollen niet, hoewel we vaak advies geven over het werken met rollen. Na dit eerste half jaar merken we dat het werken met rollen op een natuurlijke manier in de dagelijkse werkzaamheden wordt opgenomen en dat het werk als leuk en uitdagend wordt ervaren. Het is vanzelfsprekend dat ook dit een continue leerproces is waar regelmatig grenzen aangevoeld en aangepast worden.

Voorbeelden: leren

Ook na een half jaar werken met zelforganiserende teams is het nog niet altijd even makkelijk om te schakelen naar de nieuwe manier van werken. Dat opdrachten soms via de “verkeerde” kanalen verdeeld worden, in de “verkeerde” teams belanden of rollen uitgebreid of ingeperkt worden gebeurt regelmatig. Dit blijft een continue leerproces waardoor we bijna wekelijks onze wendbaarheid als team en als collega’s mogen en moeten laten zien.
Na een aantal maanden hadden sommige collega’s behoefte om naar andere teams te wisselen omdat de projecten en/of de branche toch geen goede fit bleken te zijn. Dit was echter een probleem omdat voor de continuïteit richting de klant, voor de beschikbaarheid binnen teams en voor de eigen leerprocessen een bepaalde mate aan stabiliteit binnen de teams nodig was. Dit werd in het overleg met de coördinatoren werkverdeling en de procesbegeleider besproken en er werden processen en richtlijnen opgesteld om daarvoor te zorgen dat iedereen het werk kan doen wat hij/zij leuk vindt zonder dat het ten koste van de klant of andere collega’s gaat.