Logo
  • Achtergrond
  • 23 mei 2017
  • Toine Al

OM: Veranderen zonder harde reorganisatie

Agile werken krijgt ook bij het OM vorm. Met de veranderstrategie 'OM 2020' investeert de dienst in een grotere wendbaarheid. Dit moet zowel de service aan de samenleving verbeteren, als het vermogen om in te spelen op de actualiteit en de veranderlijke politieke agenda.
Beeld OM: Veranderen zonder harde reorganisatie

Het OM is nog altijd een gewilde werkgever, bleek bij het pas gelanceerde nieuwe trainee-programma met 30 vacatures. Ondanks een langere periode van afwezigheid op de arbeidsmarkt, solliciteerden er ruim 400 mensen, waarvan een kwart met een allochtone achtergrond. “Daar zijn we heel trots op, aangezien diversiteit hoog op onze agenda staat,” zegt  Steven Burgmeijer, sinds april 2013 concerndirecteur HRM van het OM dat kantoor houdt in Den Haag. In die functie rapporteert hij aan het College van procureurs-generaal.
Voor de opsporing en vervolging van strafbare feiten – in 2016 circa 300.000 behandelde strafzaken – werkt het OM nauw samen met de politie, andere opsporingsdiensten en een tiental ketenpartners, waaronder de rechtspraak, de reclassering en slachtofferhulp. De kabinetsbezuinigingen van 2013 kostte het OM een kwart van zijn budget van ruim 500 miljoen euro per jaar. Net als andere Rijksonderdelen moest ook het OM efficiënter worden, kort gezegd: meer kwaliteit leveren in minder tijd en met minder middelen. In het verlengde daarvan reduceerde de Wet herziening gerechtelijke kaart het aantal arrondissementen van negentien tot tien. Verder moet het OM sneller kunnen inspelen op maatschappelijke veranderingen.
Om hier uitvoering aan te geven, werd in 2013 de veranderstrategie ‘OM 2020’ gelanceerd. Burgmeijer: “We wilden fundamenteel anders gaan werken zonder harde reorganisatie. Dat laatste leidt namelijk vooral tot weerstand en dus tot stilstand. We besloten bij een verandering niet meer eerst gedetailleerd een blauwdruk uit te werken. We wilden de organisatie juist in de beweegstand krijgen door het aanpassingsvermogen structureel te vergroten.”

Positieve urgentie vasthouden

Illustratief voor de noodzaak daarvan zijn de meest recente veranderingen op de politieke agenda. Die legt voor 2017 meer nadruk op cybercrime, terrorismebestrijding, ondermijnende criminaliteit, crisisbeheersing en straf en zorg. Daarvoor krijgt het OM er in 2017 dan wel 7 miljoen euro bij, oplopend tot 13 miljoen euro in 2019.
“Een verschil met vier jaar geleden, maar meer geld betekent natuurlijk niet dat we niet anders moeten gaan werken. Het aanpassingsvermogen van de organisatie wordt met meer geld niet groter. Het is van belang om de urgentie vast te houden en deze positief te duiden. Dus niet meer alleen vanuit een krimpscenario sturen op inzetbaarheidsvergroting en goede personeelsplanning, maar vanuit werk-zin, vakmanschap en persoonlijk leiderschap,” aldus Burgmeijer. Hij verwacht dat door de economische groei en investeringen de krimpopdrachten waarschijnlijk zullen afnemen. De vraag aan HR zal niet meer zijn: ik heb te veel mensen, los het op. Maar eerder: ik heb te weinig mensen los het op. Terwijl beide vragen een kwalitatieve oplossing vergen, namelijk medewerkers faciliteren en stimuleren op hun maximale inzetbaarheid. Burgmeijer: “Mijn zorg gaat uit naar de remmende factoren in huidige werkwijzen, beleid, cao's en bureaucratische processen. Deze moeten echt aangepast worden, zodat medewerkers inzicht krijgen in wie ze zelf zijn, wat ze willen en wat ze kunnen. Dus van maatregelen en faciliteiten als nazorg, zoals sociaal flankerend beleid bij reorganisaties, naar proactief faciliteren op het gebied van vitaliteit, vakmanschap en persoonlijk leiderschap.”

In een rapport over de agile overheid uit 2012 schetst PwC een overheid die meer en betere service biedt aan de samenleving met minder middelen. Aan dat ideaal-plaatje beantwoordt het OM straks?

“Een steeds betere aansluiting op wat de samenleving van ons vraagt, is ons doel. Met focus en flexibiliteit werken we aan kwaliteitsverbetering met een organisatie die betaalbaar is. Je ziet dat de agile manier van werken steeds meer een concreet gezicht begint te krijgen binnen de overheid. Maar vaak onder een andere noemer: integraal, oplossings- of opgavengericht werken zijn hier de verschijningsvormen.”

Kun je een voorbeeld geven?

“De zogenaamde ZSM-aanpak van het OM, waar het PwC-rapport ook aan refereert, is zo’n verschijningsvorm. Die houdt bijvoorbeeld in dat we met de verschillende disciplines van de directe ketenpartners nu veel meer parallel aan een dossier werken in plaats van volgtijdelijk. Niet alleen wordt hiermee de snelheid van het strafproces vergroot, maar ook de kwaliteit omdat de interventie oplossingsgericht is. Het is echter van groot belang dat deze agile manier van werken aan de buitenkant wordt door vertaald naar de binnenkant. Het moet corresponderen met hoe we het intern organiseren.”

En dat realiseer je zonder een harde reorganisatie?

“Ja. Door focus en flexibiliteit aan te brengen in onze personeelsplanning en inzetbaarheidssturing. Dit doen we onder andere door in plaats van met O&F-plannen te werken met zogenaamde referentieformaties. Daarin zijn naast functieomschrijvingen, ook rollen geëxpliciteerd. We zijn drie jaar geleden begonnen met focus aan te brengen door onze primaire processen te verdelen in vijf werkomgevingen onder de noemers: productie, interventies, onderzoeken, ondermijning en hoger beroep. De optimale manier van werken daarin wordt vertaald in zichtbare processen en hoe deze aansluiten bij die van de ketenpartners. Inmiddels hebben we steeds verder uitgekristalliseerd, hoe die werkomgevingen moeten functioneren. Hiermee wordt de verandering die we hebben ingezet ook zichtbaar, herkenbaar en, heel belangrijk, voorspelbaar. Zo realiseren medewerkers zich steeds beter dat zij zich moeten voorbereiden op alle veranderingen die er komen. Maar ook wat die voor henzelf betekenen en hoe ze daar op kunnen inspelen.”  

Waarin verschilt de referentieformatie van het gebruikelijke O&F-plan?

“Dat laatste gaat puur uit van een gestolde werkelijkheid in een hark met een x-aantal vastgestelde functies. Het kwalitatieve gedeelte van de referentieformatie beschrijft hoe we willen werken en vertaalt dat in rollen in de vorm van een functie-addenda. Die zijn nodig omdat we ons wel moeten houden aan het functie-gebouw Rijk. De kwantitatieve kant zetten we bewust niet vast.”

In hoeverre wordt er wél gekwantificeerd in de referentieformatie?

“Op verschillende manieren. We maken expliciet en inzichtelijk wat de consequenties zijn van externe en interne ontwikkelingen op de inzet van personele capaciteit. Dit heeft kwantitatieve aspecten zoals bijvoorbeeld het zaaksaanbod, het aantal zittingen of de openingstijden; het OM is naar 7 dagen per week, 14 uur per dag gegaan. Maar ook kwalitatieve aspecten zoals de noodzakelijke ontwikkeling van medewerkers. Zo maak je duidelijk hoeveel medewerkers je nodig hebt voor de opgave en wat daartussen de relatie is. We hebben hiervoor een landelijk instrument ontwikkeld. Dat is een model dat op basis van een aantal normen richting geeft aan de benodigde personele capaciteit voor het uitvoeren van de activiteiten die horen bij een bepaalde zaakstroom. Met de toepassing van het model ziet iedereen welke rollen dat optimaal vereist en hoeveel. Daar kan vervolgens de personeelsplanning op afgestemd worden, zodat sturing mogelijk is op de juiste in-, door- en uitstroom.”

Hoe kan de organisatie zich daarmee gemakkelijker aanpassen aan veranderingen?

“Als de omstandigheden veranderen kunnen we zichtbaar maken wat dat voor de organisatie betekent door aan de parameters van het model te draaien. Daardoor is het in tegenstelling tot een O&F-plan veel minder in beton gegoten. Het wordt meer vergelijkbaar met hoe het in een kleine onderneming gaat. Als daar een medewerker vertrekt, zal de ondernemer eerst bekijken of diens werk nog precies zo gedaan moet worden voordat er een vervanger wordt gezocht. Zo willen we dat leidinggevenden hier niet meer op basis van een formatieplan van twee jaar geleden zeggen: ik heb een vacature want die functie hoort nu eenmaal bij mijn afdeling.”  

Het model dient dus tevens als sturingsinstrument?

“Inderdaad. En voor de verantwoording naar de financiers. Het model sluit aan op onze planning- en control-cyclus. Die kent vier belangrijke pijlers: geld, HR, productie en prestaties. Deze zijn schematisch weergegeven in een ruit waarvan elke punt een pijler vertegenwoordigt. Die ruit moet in balans zijn. Als je er geld en taken bij krijgt, moet je de invulling daarvan aan de HR-kant kunnen terugzien en vertalen naar de referentieformatie. Impliciete aspecten maak je expliciet en voeg je toe, zodat duidelijk wordt wat de consequenties zijn van wijzigingen in taken en middelen. Zo kunnen we ook veel realistischer kijken naar wat vanuit HR-perspectief en personeelsplanning mogelijk is. Het maakt ook zichtbaar dat je niet altijd onbeperkt de HR-kant kan bevragen. En dat soms tijd nodig is om ambities en wensen vanuit bijvoorbeeld de politiek te kunnen waarmaken. Bijvoorbeeld omdat je tijd nodig hebt voor ontwikkelen en opleiden.”

Zo’n analyse veronderstelt ook een gedetailleerd beeld van de opbouw van het huidige personeelsbestand

“Daarom zijn we drie jaar geleden begonnen met een organisatie-brede personeelsschouw. Binnen VenJ zijn we een van de weinigen die dat al zo omvangrijk gedaan hebben. Daarmee lopen we vooruit op de Rijks-brede variant die nu ontwikkeld wordt. Daardoor hebben we nu al een veel breder beeld gekregen dan alleen hoeveel mensen we hebben, hun functie, salaris en leeftijd. We hebben nu ook meer inzicht in hun competenties, opleiding, inzetbaarheidsprofiel, functieverblijfstijd, enzovoort. Zeer waardevolle kwalitatieve informatie voor de personeelsplanning.”

En hoe gebruik je die informatie vervolgens?

“Dat wilde de medezeggenschap ook graag weten. Twee jaar geleden had de medezeggenschap eerst nog de nodige reserves bij de toepassing van de personeelsschouw. De angst bestond dat de uitkomsten gebruikt zouden worden om medewerkers rechtspositioneel te labellen en misschien wel te ontslaan. Maar wij hebben steeds aangegeven, dat we de schouw zouden gebruiken om te zien hoe we de medewerkers en de organisatie beter konden ontwikkelen.”

En dat zijn jullie op dit moment aan het waarmaken?

“Ja. Wij hebben nu als HR de opdracht om persoonlijk leiderschap en eigen regie nadrukkelijker tot onderdeel te maken van het personeelsinstrumentarium. En zo de leidinggevenden die dat nodig hebben, verder te helpen. Door op die manier consequent te zijn in ons gedrag, laten we ook zien dat we gewoon een goede werkgever zijn en medewerkers de kans krijgen om een goede medewerker te zijn.”

Toch is het de afgelopen jaren niet eenvoudig gebleken om personele transities door te voeren binnen de OM-organisatie

“Dat vergt inderdaad een lange adem, maar uiteindelijk krijg je mensen in beweging. Dat betekent lef hebben, voortdurend dingen in gang zetten, zonder altijd te weten wat de precieze uitkomst is. Onze aanpak is beproefd en lijkt succesvol, maar we leren nog steeds. De uitdaging zit hem in de verdere verbreding en versnelling ervan. Dat is een kwestie van volhouden, maar vooral ook van blijven aanpassen. En ontzettend veel aandacht hebben voor de medewerkers. Ook voor degenen die nu niet in veranderende functies zitten. Dat geeft ook beweging in delen van de organisatie die dat niet direct nodig hebben. Maar mensen die moeilijker actief worden trekken zich daar juist aan op.” 

Wat hield mensen tegen om in beweging te komen?

“Dat verschilt. Soms komt dat voort uit angst, onzekerheid en soms uit argwaan. Dan gaan mensen zich juist vasthouden aan bestaande en vastgelegde structuren, regelingen, voorzieningen. De reactie is dan: dit is mijn stoel in het O&F-rapport en alleen een reorganisatie met alle regelingen die daarbij horen zal ervoor zorgen dat ik ga of moet bewegen. In de praktijk blijkt dan vaak dat er dan nog geen beweging komt, of juist de verkeerde beweging.”

Dat gaat nu anders?

“Dit soort geluiden bespreken we en doorleven we nu met bijvoorbeeld de OR. Daarmee en met een goed HR-instrumentarium laten we zien dat de intenties vanuit werkgeverszijde oprecht zijn. En dat is mede bepalend voor het succes en de snelheid waarmee goede beweging op gang komt.”

Hoe kan HR zelf in de pas blijven met dat hogere verandertempo?

“Door ook zelf agile of opgavengericht te werken en niet eerst vanuit alle bestaande regelingen te adviseren of meteen de vraag volledig en tot in detail uit te werken. Dat vergt een groot adaptief vermogen van HR en de organisatie. Zodra zich een vraagstuk aandient, kijken we naar realistische scenario’s en wat daar voor nodig is.” 

Zet dat niet de deur op een kier naar willekeur?

“Die angst en dat verwijt zijn er soms. Agile werken vraagt dan ook om transparantie en om reproduceerbaarheid van de genomen beslissingen. Dat wil zeggen, dat we later wel moeten kunnen terugzien welke uitgangspunten bepalend zijn geweest voor een beslissing. Dus de volgende keer dat een identieke situatie zich voordoet, beslissen we op dezelfde manier.”

Voor een flexibele organisatie is het ook van evident belang om medewerkers te faciliteren in hun persoonlijke ontwikkeling. Hoe krijgt dat vorm?

“We streven er naar dat proactief te doen. Zodra we ontwikkelvragen voorzien bij medewerkers, creëren we daar faciliteiten voor. Medewerkers die iets anders willen, faciliteren we op voorhand. We wachten niet tot ze in beweging komen doordat de organisatie verandert. In dat kader stimuleren wij medewerkers in het op peil houden van hun vakmanschap. Deze maand bijvoorbeeld organiseert het OM de landelijke dag van het vakmanschap onder de titel ‘Meesterlijk’. Die draait om de centrale vraag, wat mensen vanuit hun vakmanschap drijft zowel in persoonlijk opzicht als naar de organisatie toe.”

Er is te weinig aandacht geweest voor vakmanschap?

“Ja. De focus ligt te snel op presteren en afrekenen. We praten wel over eigenaarschap, maar feitelijk doen we van alles om mensen te onteigenen. Dat willen we gaan omkeren. Bijvoorbeeld ook door het uitvoeren van medewerkersparticipatie-onderzoeken. Medewerkers bevragen is ook medewerkers informeren. Zo agendeer je belangrijk thema’s en laat je hen actief nadenken over wat hun toegevoegde waarde of eigen bijdrage kan zijn. Je noemt bijvoorbeeld de vijf belangrijkste kernwaarden van de organisatie gevolgd door de vraag om deze een persoonlijke ranking te geven met een motivatie. Zo neem je de medewerkers mee en faciliteer je de dialoog met de leidinggevende.”

In hoeverre is ook HR de afgelopen jaren verder geprofessionaliseerd?

“Op verschillende manieren zijn grote stappen gezet. Ten eerste als het gaat om eigenaarschap van HR. Zo is er onder de topmanagers van het OM oprecht belangstelling voor en participatie in de belangrijkste HR-onderwerpen. Denk aan mobiliteit en persoonlijke en leiderschapsontwikkeling. Het is niet moeilijk om ze specifiek voor deze onderwerpen aan tafel te krijgen. Daarin heeft een mooie ontwikkeling plaatsgevonden. Ten tweede heb ik een beetje tegen de stroom in de HR-businesspartners gedecentraliseerd. Willen zij agile kunnen participeren in de ontwikkeling van processen, dan moeten zij deel uitmaken van de lokale organisatie. Zij het dat ik met de toepassing van een vastgestelde professionele standaard op centraal niveau wel verantwoordelijk blijf voor het gewenste niveau, kennis en vaardigheden van deze groep.”

Slaag je er voldoende in om de vooruitgang zichtbaar te maken voor de organisatie en de medewerkers?

“Steeds beter. De groep die beter met de nieuwe manier van werken kan omgaan groeit. Dat heeft weer een sneeuwbaleffect. Het helpt ook dat we met de OR een goede verstandhouding hebben en samen kunnen optrekken. Het betekent ook zoveel mogelijk expliciet maken in tegenstelling tot wat meer gebruikelijk was: zaken voor ons houden.”

In sommige arrondissementen is wegens de herindeling fors geschoven. Wat betekent dat voor het veranderproces?

“Dat volgt in ieder organisatieonderdeel een ander tempo. In sommige delen van de organisatie betekenen voorgenomen veranderingen een grote stap, in andere een kleine inspanning. Plannen hebben daardoor op verschillende plekken in de organisatie een andere impact omdat het vertrekpunt anders is. Ook daarom moeten we in de communicatie zo expliciet, volledig en zorgvuldig mogelijk zijn.”

Je bent dus meer tijd gaan besteden aan communiceren met de medewerkers?

“Dat proberen we zonder meer. Sterker nog, inmiddels hebben we een dedicated HR-communicatiefunctie. Die staat met één been in HR en met één been in de afdeling communicatie. Die integratie is nodig, want communicatie is essentieel voor wat we voor elkaar willen krijgen. Ook dat is onderdeel van agile werken binnen HR.”

 

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.