"Het is voorbeeldgedrag," aldus Paul Nanninga, CEO van Ricoh. "Als ik mijn personeel vraag om thuis te werken, is het raar als ik zelf wel op kantoor rondloop." Maar er zijn ook uitdagingen, naast de beperkingen van de techniek. Hoe geef je ‘zuurstof’ aan je organisatie als die in een sociaal isolement zit? Nanninga: "Hoe leuk thuiswerken in het begin ook was, het schoolreisgevoel is er nu wel vanaf. Je ziet langzamerhand de vermoeidheid toeslaan."

Uit onderzoek blijkt dat managers van virtuele teams de neiging hebben om vooral taakgericht te worden. "Ze hebben het direct over de inhoud terwijl een belangrijke rol van leidinggevenden is om medewerkers sociaal te ondersteunen, zeker tijdens deze crisis die met ons allemaal iets doet." Aan het woord is hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker van de Rijksuniversiteit Groningen.

Aanpassingsvermogen

Nanninga probeert die empathische rol te ondervangen met videoborrels, persoonlijke boodschappen en zogeheten ‘townhall-meetings’, waarin hij alle medewerkers inzicht geeft in de situatie van het bedrijf en de besluiten die hij neemt. Hij is overigens verrast door het aanpassingsvermogen van zijn mensen. De belangrijkste 'winst' van de coronacrisis is naar zijn idee dat fysieke aanwezigheid geen voorwaarde is voor productiviteit. Daarom heeft de CEO besloten om zijn mensen ook na de crisis deels thuis te laten werken. Het kantoor moet een ‘ontmoetingsplek’ worden in plaats van een werkplek.