Lisanne Spiekermann is verandermanager HR bij Achmea en is de lead van het programma Toekomst van Werken. Centraal in dit programma staat de gedachte van hybride werken, waarbij de activiteit bepaalt waar het werk plaatsvindt. Thuiswerken is hierbij een belangrijk element. Toen de corona-crisis uitbrak was de organisatie al goed ingericht op thuiswerken, en dat was op zich een voordeel, zegt Spiekermann: “Maar we konden natuurlijk niet voorzien dat in één klap 14.000 mensen thuis zouden werken. Van die plotselinge noodzaak om massaal thuis te werken hebben we veel geleerd. Een aantal dingen waarvan we dachten dat ze niet digitaal kunnen blijken in de praktijk wel degelijk mogelijk te zijn. Een mooi voorbeeld vind ik trainingen die betrekking hebben op de soft skills, bijvoorbeeld de coachende rol van de leidinggevende. Wij zeiden altijd dat je zulke trainingen fysiek moest geven. Nu doen we het digitaal en blijkt dat eigenlijk heel goed te werken. Een ander voorbeeld is de Achmea kennismakingsdag, onderdeel van ons onboardingstraject. Dat doen we nu ook volledig digitaal en ook daar geven medewerkers positieve reacties op. We gebruiken Microsoft Teams en blijven zo dicht mogelijk bij de oorspronkelijke settings. Voorheen kwam er altijd iemand van de Raad van Bestuur langs tijdens de onboarding. Dat doen we nog steeds, alleen belt hij of zij nu in via Teams. Daarnaast kijken we naar mogelijkheden van gamification. Doordat we gedwongen zijn om alles online te doen hebben we gemerkt dat er veel meer digitaal kan dan je zou denken.”

Snelle leercurve

Die snelle leercurve die de organisatie als gevolg van het noodgedwongen thuiswerken tijdens corona doormaakte is van invloed op de manier van werken bij Achmea. Een aantal ontwikkelingen die Achmea al in haar ‘Achmea Werkconcept’ had geformuleerd, worden hierdoor immers ook versneld, zegt Spiekermann: “Ons uitgangspunt dat mensen veel meer activiteit-gebaseerd gaan werken, betekent dat mensen op een plek werken die op dat moment het beste past bij wat ze doen. Het soort werk is bepalend voor de plek waar ze gaan zitten. We vragen onze medewerkers om daar veel bewustere keuzes in te maken.

Het idee is daarbij dat thuiswerk de basis is voor individueel werk. Het kantoor wordt veel meer een community-gebouw, een plek om samen dingen te creëren en om mensen te ontmoeten. Je gaat dus naar kantoor voor activiteiten waar je wilt samenwerken of die je om een andere reden niet thuis wilt of kan doen.

Deze uitgangspunten kunnen we nu versneld doorvoeren. We gaan niet weer terug naar de situatie zoals die voor corona was. Wel zoeken we naar meer balans dan in de huidige situatie. Corona duurt natuurlijk langer dan we konden voorzien en je merkt dat naarmate het langer duurt mensen hun sociale contacten en werkzaamheden die ze het liefst samen willen doen gaan missen. In onze toekomstvisie zit er veel meer balans tussen werken vanuit huis en werken op kantoor. Een werkweek kan bijvoorbeeld gaan bestaan uit één of twee dagen vanuit huis en één of twee dagen op kantoor. Of mensen gaan meer in dagdelen werken, bijvoorbeeld in de ochtend een creatieve sessie met het team op kantoor en daarna naar huis voor individueel werk. De indeling kan natuurlijk per persoon verschillen. Sommigen vinden thuiswerken heel prettig, anderen halen energie uit het naar kantoor komen. Ook daar is aandacht voor in de nieuwe manier van werken.”

Co-creatie

Bij het Achmea Werkconcept komen Facility Management, HR en IT elkaar voortdurend tegen. “Het Werkconcept is sowieso ontwikkeld in co-creatie met deze drie disciplines”, legt Lisanne Spiekermann uit: “Je kunt de dingen ook niet los van elkaar zien. Als we bijvoorbeeld zeggen dat we veel meer een combinatie van fysiek en virtueel werken gaan nastreven, wat betekent dat dan voor de IT Tooling? En hoe gaat het kantoorgebouw eruit zien? Er zullen veel minder individuele werkplekken nodig zijn. De ruimtes worden anders ingericht en er zullen meer activiteit-gerelateerde zones komen. Onze HR-directeur heeft wel eens gezegd ‘Ons kantoor wordt een clubhuis’.  Vanuit HR kijken we vooral hoe de mensen verbinding met elkaar behouden als ze niet meer allemaal tegelijk op kantoor komen. Hoe zorgen we dat mensen nog wel het gevoel hebben dat ze voor Achmea werken? En ook het thema van een gezonde werkomgeving is belangrijk. Op kantoor kun je een sta-zitbureau inrichten. Hoe doen we dat in een thuisomgeving?”
Veel veranderingen zullen op basis van praktijkervaringen ge-finetuned worden. Juist omdat het Werkconcept door Facility Management, HR en IT is ontwikkeld is het belangrijk om te investeren in goede aansluiting bij de (wensen van) de werkvloer, vindt Lisanne Spiekermann: “We hebben er daarom heel bewust voor gekozen om een pilot in het bedrijf te doen en het zo los te trekken van papier. Daar ligt een grote rol voor de lijn. We starten de pilots met 11 afdelingen. Vooralsnog doen 1.000 van onze 14.000 medewerkers mee. Wanneer we starten, hangt af van de situatie rondom corona; we gaan hier verantwoord mee om, met inachtneming van de gestelde maatregelen. Op iedere pilot komt een pilotvertegenwoordiger vanuit de business. De lead ligt zo echt bij de business zodat ze hun eigen vragen kunnen stellen en toetsen. Wij hebben een ondersteunende en faciliterende rol en zij helpen ons om onze plannen in de praktijk te toetsen. Dat is echt een wisselwerking tussen de lijn en de stafdiensten. Zo geven we ook invulling aan onze strategie De Kracht van Samen.”

Het feit dat de pilots worden opgestart tijdens de corona-crisis is wel een extra aandachtspunt, vindt Spiekermann: “We moeten nu natuurlijk rekening houden met maatregelen die er straks niet meer zijn, zoals de 1,5 meter-regel. Als je een ruimte inricht voor brainstorms waarbij je samen om een scherm heen staat, dan gaat dat nu niet werken omdat de mensen afstand moeten houden.”

Leidinggeven aan remote teams

Uiteraard moeten ook de (lijn)managers actief worden meegenomen in de nieuwe manier van werken en de competenties die je nodig hebt om een ‘remote team’ goed aan te kunnen sturen. Ook hier is het een voordeel dat Achmea voor corona al sterk focuste op werken vanuit huis, zegt Lisanne Spiekermann: “We kennen al een manier van leiderschap op basis van vertrouwen en ruimte geven aan medewerkers. Een belangrijk aspect van ons leiderschapsmodel is dat de leidinggevende vooral een coach is. Dat heeft nog wel een vervolgstap naar de toekomst nodig. We hebben de afgelopen periode gezien dat het extra aandacht vergt om te zorgen dat mensen binding houden met elkaar als ze elkaar alleen via een scherm zien. Als mensen veel meer thuiswerken zal de leidinggevende ook op een andere manier in gesprek moeten gaan over zaken als de werk-privébalans en vitaliteit. Het gaat er uiteindelijk om dat hij of zij echt in contact is met de medewerker.”
En ook de binding met de organisatie blijft een aandachtspunt. Spiekermann: “We bestaan ook nog uit verschillende merken, dus ook het behouden van de merkbeleving is belangrijk. Medewerkers van FBTO zien bijvoorbeeld op kantoor steeds de FBTO-kleuren om zich heen. Hoe creëer je een vergelijkbaar gevoel in de thuisomgeving? We gaan tijdens de pilots zeker naar zulke dingen kijken en meten in hoeverre mensen zich in die periode betrokken voelen bij de organisatie.”

Spontane gesprekken

Het gaat dus om binding met de organisatie én verbinding tussen de medewerkers, vindt Spiekermann: “Hierbij moet je zeker ook denken aan het spontane gesprek en de toevallige ontmoeting. In de virtuele wereld communiceren we vooral functioneel. Voorheen hoorde je twee collega’s iets bespreken en dacht je ‘Hé, dat is ook interessant voor mij’. Die spontaniteit in de contacten kan wegvallen en dat is een punt van zorg. We besteden hier ook aandacht aan in de pilotomgeving. We willen onder meer kijken of er een applicatie is die die spontane ontmoetingen ondersteunt, door bijvoorbeeld voorstellen voor een virtuele lunchafspraak te versturen. Ik ben ontzettend benieuwd naar de pilot. We gaan de ervaringen van onze medewerkers monitoren en zo onze visie op activiteit-gebaseerd werken steeds beter vormgeven.”