De medewerker als kapitaal van de organisatie klinkt misschien erg filosofisch. Wanneer echter wordt gekeken naar de investering, die een organisatie doet in zijn medewerkers, blijkt al snel dat deze er niet om liegt. Vanaf het moment dat de werving- en selectieprocedure start tot het moment dat de medewerker afscheid heeft genomen van de organisatie wordt geld gestoken in deze medewerker. Het is daarom niet meer dan logisch dat een manager zich de vraag stelt hoe het aanwezige kapitaal - de capaciteiten van de medewerker - optimaal kan worden benut.
Daarnaast werken facilitaire organisaties steeds klantgerichter. Dit betekent voor de facilitaire medewerkers dat zij zich servicegericht moeten opstellen naar de interne klant. Facility managers moeten hun medewerkers hierin begeleiden.

 

Personeelsbeleid

 

Iedere manager, ook een facility manager, heeft daarom een verantwoordelijkheid met betrekking tot organiseren, motiveren, stimuleren en ontwikkelen van medewerkers. Ondersteund door de afdeling Personeel & Organisatie moet hij een personeelsbeleid voeren. Vanuit bedrijfskundig oogpunt gaat het bij personeelsmanagement om het benutten van de capaciteiten van en het terugverdienen van de investering in de medewerkers. Daar de kwaliteit van medewerkers de kwaliteit van de producten en diensten bepaalt die de organisatie levert, is deze direct gerelateerd aan het succes en daarmee de inkomsten van de organisatie. Om de kwaliteit van de medewerker op peil te brengen en te houden, zijn nieuwe investeringen nodig. Deze zullen opnieuw moeten worden terugverdiend. Personeelsmanagement is daardoor een dynamisch proces. Het moet in staat zijn om in te spelen op allerlei veranderingen, dit in nieuw beleid vorm te geven en een snelle implementatie hiervan in de organisatie mogelijk te maken.

 

De investering in medewerkers start bij het inventariseren van de voor het werkproces benodigde kwaliteiten. Een manager weet welke mensen hij nodig heeft om zijn doelstellingen te realiseren. Als er nieuwe medewerkers moeten worden aangetrokken, start een werving en selectieprocedure. Vanaf het allereerste contact met een potentiële medewerker is een zorgvuldig contact en een duidelijk traject met adequate informatie noodzakelijk. Bij goede werving en selectie moet niet alleen worden gelet op kennis en ervaring, maar ook in hoeverre iemand in de organisatie past. Dit vergt een niet alleen strikt zakelijke benadering, maar tevens belangstelling voor de persoon achter de medewerker.

 

Introductie

 

Zodra de nieuwe medewerker in dienst is getreden, moet deze in de organisatie de weg weten te vinden. Om nieuwe medewerkers kennis te laten nemen van de organisatie is een goede introductie volgens een vooraf opgesteld introductieprogramma belangrijk. Een introductieprogramma beslaat doorgaans enkele dagen, voldoende om de medewerker thuis te laten raken in zijn nieuwe omgeving en vertrouwd te maken met de nieuwe werkzaamheden. Wanneer de manager de tijd neemt om dagelijks met de medewerker het programma te evalueren en eventuele vragen te beantwoorden, krijgt de medewerker de gelegenheid zich snel in te werken.

 

Toegankelijkheid

 

De medewerker zal regelmatig informatie en sturing nodig hebben. Een letterlijk open deur staat voor de uitnodiging binnen te komen wanneer de medewerker dat nodig heeft. Vanzelfsprekend kan dit soms slecht uitkomen. Het is goed duidelijke afspraken te maken wanneer een manager wel en niet kan worden gestoord. Toegankelijkheid van de manager is essentieel voor het goed benutten van het kapitaal: de medewerker. Niet alleen om afbreukrisico te voorkomen, maar tevens omdat het geven van aandacht bijdraagt aan de motivatie van de medewerker, met als gevolg meer plezier in het werk. Hetgeen vervolgens bijdraagt aan de kwaliteit van het product of de geleverde dienst en de wijze waarop de medewerker de interne klant tegemoet treedt.

 

MOTIVATIE

 

Voor een manager kan hierdoor de indruk ontstaan dat zijn taak eindeloos is, maar het tegendeel is op termijn waar; het is een of / of situatie. Of we zorgen voor de medewerker, die per slot van rekening het kapitaal van de organisatie vormt, of we kiezen voor andere zaken, in de volle wetenschap dat de medewerker dan de tweede viool speelt. Kiezen voor de medewerker kan op termijn wel eens winstgevender zijn. Een (te) hoge werkdruk heeft het risico in zich van meer fouten en slordigheden en kan aanleiding zijn tot een hoger ziekteverzuim. De manager moet daarom voortdurend zoeken naar een goede balans tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerker.

 

Leiding geven

 

De toegankelijkheid van de manager en zijn wijze van het afwegen van organisatiebelangen en de belangen van de medewerker zijn onderdeel van de manier waarop de manager leiding geeft. Een goed mensenmanager schat in hoeveel leiding of sturing iedere individuele medewerker nodig heeft. De gangbare term voor deze manier van leidinggeven is situationeel leiderschap. De situationeel leider realiseert zich dat bij het oplossen van kleine of grotere problemen de medewerker zelf al vaak de nodige creativiteit aan de dag heeft gelegd om mogelijke oplossingen te vinden. Bijna iedere medewerker heeft zelf visie en kan voorstellen doen om een bepaalde situatie op te lossen. Inhoudelijke argumenten van de manager kunnen bijdragen tot het verder ontwikkelen van de visie van de medewerker. Het kan daarbij soms beter zijn om te kiezen voor de aanpak van de medewerker, dan te kiezen voor de aanpak van de manager, omdat, als de medewerker zich volledig achter de oplossing stelt, hij gemotiveerd is een en ander op 'zijn' manier uit te voeren, waardoor uiteindelijk het beste resultaat wordt bereikt.

 

Overleg

 

Om zijn medewerkers te motiveren, stimuleren en ontwikkelen, kan de manager gebruik maken van een van de belangrijkste instrumenten bij personeelsmanagement: overleg. Dit overleg kan in verschillende vormen en op verschillende momenten aan de orde zijn.

Het afdelingsoverleg is erop gericht op een gestructureerde wijze informatie uit te wisselen. Hierbij wordt de voortgang van de werkzaamheden met daarbij belevenissen en knelpunten besproken.

Bilateraal overleg betreft in dit geval overleg tussen de facility manager en een medewerker. Ook hierbij gaat het om informatie-uitwisseling over de voortgang van en de eventuele moeilijkheden in de werkzaamheden binnen de afdeling. Het bilateraal overleg biedt echter de mogelijkheid in te zoomen op de specifieke situatie van de medewerker.

 

Functioneringsgesprekken zijn regelmatig terugkerende gesprekken tussen de manager en zijn medewerkers over het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandigheden met het doel de kwaliteit van het werk in de ruimste zin van het woord te verbeteren. Het functioneringsgesprek wordt afgesloten met het maken van duidelijke afspraken voor het komende jaar. De afspraken die in functioneringsgesprekken worden gemaakt, worden schriftelijk vastgelegd. Zo kunnen de manager en de medewerker terughalen wat is afgesproken en wat ermee is gebeurd.
Als sprake is van prestatiemanagement gaan deze afspraken verder en wordt er met de medewerker een 'contract' afgesloten met betrekking tot de prestaties die hij in de komende periode moet leveren. Prestatiemanagement kan alleen succesvol zijn als manager en medewerker gezamenlijk bepalen welke inspanning reëel is.
De laatste vorm van overleg is het exitinterview. Wanneer een medewerker de organisatie verlaat, is het tijd voor een exitinterview. Een exitinterview kan veel bruikbare informatie bieden voor alle betrokkenen.

 

Informatie

 

Een veel gemaakte fout is dat de manager veronderstelt te weten welke informatie een medewerker interessant vindt of nodig heeft. De meeste medewerkers zijn heel goed in staat zelf aan te geven welke informatie nuttig voor hen is.

 

ACHTERGRONDEN EN MOTIEVEN

 

Daarnaast is het van belang om de medewerker op een doelmatige wijze in kennis te stellen van de relevante informatie. Een mensenmanager geeftinformatie vergezeld van achtergronden en motieven die tot een bepaalde besluitvorming hebben geleid. Zo maakt hij dit inzichtelijk voor de medewerker. Het is van belang om na te gaan hoe de medewerker de verstrekte informatie beleeft en in hoeverre deze bijdraagt aan zijn functioneren en belangstelling voor de organisatie in zijn geheel.

 

Kwaliteiten

 

De mensenmanager is erop gericht gebruik te maken van de kwaliteiten van de medewerker. In veel gevallen heeft de medewerker een relevante opleiding en wellicht ervaring opgedaan. De mensenmanager onderzoekt regelmatig de scholingsbehoefte van medewerkers en zorgt in samenwerking met de afdeling P&O voor bijscholing om eventuele tekorten op te lossen.
De afdeling P&O kan de facility manager tevens ondersteunen bij het aanbieden van ruimte aan de medewerker om zich verder te ontplooien. De mogelijkheden daarvoor liggen niet noodzakelijkerwijs binnen de organisatie. Het kan zijn dat de afdeling of organisatie geen groeimogelijkheden te bieden heeft, met als gevolg dat de medewerker de organisatie mogelijk op enig moment zal verlaten. De ware mensenmanager onderkent de mogelijkheden die dit voor beide partijen biedt; immers dit biedt de facilitaire organisatie de ruimte om een nieuwe medewerker aan te trekken, met alle verfrissende gevolgen van dien. Daarnaast laat de organisatie zien dat het mogelijkheden tot zelfontplooiing wil bieden aan medewerkers.

 

Een positief mensbeeld behoort tot de basishouding van een goede mensenmanager. Hij gaat ervan uit dat een medewerker in essentie zijn best doet om goed te functioneren. Er kunnen echter dingen gebeuren die de medewerker hebben gevormd tot een minder goed functionerend medewerker. Als er ergens iets niet goed loopt, blijkt er vaak een gebeurtenis te zijn geweest die niet goed is opgelost. Dat soort negatieve momenten kunnen een bepaalde rol gaan spelen, waardoor de medewerker steeds minder goed gaat functioneren. Door hieraan aandacht te besteden, kan het probleem alsnog worden opgelost en de medewerker weer beter functioneren.

 

Conclusie

 

De facilitaire medewerkers vormen het kapitaal van de facilitaire organisatie. De facility manager moet daarom een mensenmanager zijn die inspeelt op de wensen en behoeften van de medewerkers om hun capaciteiten optimaal te benutten. De facility manager is veelal verantwoordelijk voor het personeelsmanagement binnen de facilitaire organisatie en wordt hierbij ondersteund door de afdeling P&O. Hij staat open voor vragen om sturing door de medewerker. Daartoe gebruikt hij regelmatig overleg in diverse vormen. De wijze van leiding geven stemt de mensenmanager af op de individuele medewerker. Daarbij zoekt hij voortdurend naar de beste manier om de kwaliteiten van de medewerkers in te zetten; binnen of buiten de organisatie.
Uiteindelijk zal de facility manager die de medewerker als cruciale factor binnen het werkproces van de organisatie beschouwt, het kapitaal veilig stellen. De gemotiveerde medewerker zal een optimale productiviteit aan de dag leggen die uiteindelijk meer dan opweegt tegen de investering die de manager in doelmatig mensenmanagement heeft gedaan.