Het toepassen van deze criteria leidt tot zes te onderscheiden type stadia van facilitaire organisaties. De eerste twee typen zijn het meest bekend. Krimpen (2003) maakt een driedeling en spreekt over traditioneel, facility management en klantgestuurd FM. Facility management gaat echter uit van een klantgerichte benadering en is dus per definitie vraaggericht. Vandaar dat deze twee vormen zijn samengevoegd. De eerste twee type zijn:
• traditionele facilitaire organisatie;
• vraaggerichte facilitaire organisatie.

De laatste jaren bleek het type 'vraaggerichte facilitaire organisatie' te kort te schieten. Dat heeft geleid tot een doorontwikkeling van de facilitaire organisatie waarin de regie- en productiefunctie werden gesplitst. Afhankelijk van de positionering van de functies en de mate van scheiding leidde dit tot vier verdere ontwikkelstadia. Deze vier zijn:
• vraaggerichte facilitaire organisatie met inbesteden;
• shared serviceorganisatie;
• regieorganisatie;
• maincontracting.

Stadium 1: Traditionele facilitaire dienst

In dit stadium is sprake van de meest eenvoudige vorm van facilitaire organisatie. Onder deze noemer vallen alle traditionele facilitaire organisaties. Ze zijn eenvoudig van opzet en functioneel georganiseerd binnen de totale organisatie. Kennis over facility management is er nauwelijks. Facilitaire dienstverlening wordt niet beschouwd als een professie die waarde toevoegt aan het primair proces. Facilitaire dienstverlening is een kostenpost waarbij sprake is van eenvoudige budgettering. In het algemeen is sprake van klassieke uitbesteding, bijvoorbeeld de catering of de beveiliging.

Stadium 2: Vraaggerichte facilitaire organisatie

Sturingsconcepten die in deze fase vooral worden gebruikt zijn: het SFP met missie en doelstellingen, de invoering van frontoffice-backoffice en facetten van accountmanagement. De begroting en de minimale facilitaire dienstverlening (basisdienstverlening) worden in deze periode in orde gemaakt. De basis voor een veranderende cultuur wordt in deze fase gelegd. Het facilitair plan geeft handvatten voor de volgorde van de invoering van verschillende sturingsconcepten. Bij de start van dit stadium is de basis voor de doorontwikkeling van de facilitaire organisatie gelegd. Er kan worden gewerkt aan de verdere ontwikkeling van begrotingsinstrumenten (bijvoorbeeld de toepassing van de NEN 2748) om de werkelijke kosten van facilitaire producten en diensten transparant te maken en te koppelen aan de feitelijke uitvoering. Uren schrijven, benchmarken en het verzamelen van managementinformatie worden ingevoerd.

De invoering of innoveren van ict-toepassingen, zoals een informatiesysteem en dienstverlening via intranet, zijn opportuun. Accountmanagement krijgt verder vorm door het systematisch communiceren naar de klant, onder meer door het publiceren van jaarverslagen, gebruik van klantenpanels en dergelijke.

In een volwassen relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is het belangrijk dat de opdrachtgever in staat is zijn facilitaire behoeften te formuleren en te controleren. Zeker in de beginfase van de invoering van DVA’s zijn klanten hiertoe nog niet in staat. Dit betekent dat de facilitaire organisatie haar klanten bij de invoering van vraaggerichte dienstverlening in het begin nog moet begeleiden (proactieve vraaggerichtheid). In dit stadium ontwikkelt de facilitaire organisatie een professionele organisatie. Kenmerkend voor deze fase is de verandering van een passieve houding naar een proactieve organisatie. Indien gevraagd kan worden gestart met het opstellen van dienstverleningsafspraken. Inkoopmanagement en de versterking van de regiefunctie krijgen verder vorm en worden uitgebouwd.

Stadium 3: Vraaggerichte facilitaire organisatie met inbesteding

De ontwikkeling van facilitaire organisaties laat zien dat de regiefunctie steeds belangrijker wordt. De trend is dat de productiefuncties steeds meer worden uitbesteed. De verdere ontwikkeling van de vraaggerichte facilitaire organisatie betekent de doorontwikkeling van de dienstverleningafspraken met bijbehorende sturings- en beheersingssystemen.

De toepassing van de intranettechnieken voor de digitalisering van de facilitaire dienstverlening worden nu steeds belangrijker. In deze fase wordt ook een splitsing aangebracht tussen de regie- en productiefunctie. Daarmee kan de eigen productiefunctie beter worden geprikkeld om goede kwaliteit te leveren. Aan de basis hiervan liggen dienstverleningsafspraken tussen de regie- en de productiefunctie. Het voordeel is dat de organisatie zich kan voorbereiden op de marktconforme eisen betreffende kosten en dienstverlening. Beide functies blijven wel binnen de eigen organisatie. Daarmee blijven de medewerkers in de productiefunctie binnen de arbeidsvoorwaarden van de eigen organisatie. In deze fase raken zowel de medewerkers van de facilitaire organisatie als de klant gewend aan een meer marktconforme wijze van werken. Deze fase is bepalend of voor een volgende stap wordt gekozen. Bij bewezen goed functioneren is er vanuit kwaliteit van dienstverlening geen reden meer om de dienstverlening anders te gaan organiseren.

Stadium 4: Shared serviceorganisatie

Het definitief losmaken van de productie- en regiefunctie en het plaatsen van de productiefunctie in een shared serviceorganisatie (ssc) is de volgende stap. Een ssc is een dienstverlenend organisatieverband dat opereert op basis van opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties met de verschillende organisaties of organisatieonderdelen. Het verschil met het extern inhuren van diensten is dat de ssc opereert onder verantwoordelijkheid van de concernleiding of een bestuur ingesteld door de deelnemende organisatie (Korsten et all. 2004). Het kan zijn dat alle ondersteunende taken ten behoeve van de bedrijfsvoering zijn opgenomen, waar het facilitair bedrijf er één van is.

Het kan ook zijn dat meerdere organisaties hun facilitair bedrijf ondergebracht hebben in één organisatie (de ssc). Elke betrokken organisatie heeft dan wel nog een eigendomsrecht in de ssc. Een ssc wijkt af van marktorganisaties omdat zij niet als zelfstandige organisatie opereert maar als een onderdeel van een groter geheel. In plaats van marktconforme of sec hiërarchische verhoudingen maakt de ssc gebruik van een mix van opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties afhankelijk van (groep van) diensten en (categorieën) afnemers. De regiefunctie blijft zo in de eigen organisatie en vervult de opdrachtgeversrol naar de ssc. Afhankelijk van de omvang en behoefte van de moederorganisatie wordt de regiefunctie ondergebracht binnen de controlafdeling.

Stadium 5: Regieorganisatie

De doorontwikkeling naar een regieorganisatie betekent een vergroting van de afstand tussen regie en productie. Deze volgende ontwikkelingsfase behelst het volledig uitplaatsen van de productiefunctie. Daar waar in de vorige stap beide functies nog (gedeeltelijk) onderdeel zijn van één organisatie is dit in deze fase niet meer het geval. De productiefunctie is volledig uitbesteed. De regierol blijft in de eigen organisatie. De regierol vervult de rol van professionele klant die de uitvoerende dienstverlening controleert op naleving van contracten, kosten en vakinhoudelijke prestaties.

Stadium 6: Facilitaire maincontracting

Gezien het toenemende belang van de regierol voor het opdrachtgeverschap ligt het niet voor de hand de facilitaire regiefunctie uit te besteden. Desalniettemin zijn in de praktijk situaties zichtbaar waar dit wel het geval is. Deze laatste stap, waar de totale facilitaire organisatie integraal wordt uitbesteed, dus zowel regie- als productiefunctie, is maincontracting.

Maincontracting is de ultieme vorm van uitbesteding waarbij niet alleen het management en de levering van faciliteiten wordt overgenomen maar ook de bijbehorende financiële risico's (Bree et al. 2000). Er bestaan twijfels over de wenselijkheid van maincontracting. Drion en Coenders (2004) stellen in hun artikel 'Regie-organisatie of maincontracting?' de vraag of deze evolutie naar fase 6 wenselijk is. Een belangrijk nadeel van maincontracting is dat het gehele facilitaire proces bij één partij wordt neergelegd. Als gevolg daarvan zijn contracten, controle en bedrijfsrisico bij één partij ondergebracht. De afhankelijkheid van de maincontractor is groot als er eenmaal een deal met hem is gesloten. Ook vanuit bedrijfseconomische en integriteitprincipes is dit niet gewenst. Daarom wordt vaak gepleit voor regiefunctie in eigen beheer. Dit betekent behoud van de kennis in de organisatie en meer onafhankelijkheid van de markt. De ontwikkelingsstadia met kenmerken zijn samengevat in tabel 2.