Het onderzoek, gepresenteerd tijdens het World Economic Forum in Davos, is gebaseerd op een onderzoek onder 4.394 internationale leidinggevenden uit ruim 120 landen en bevat onder andere 27 diepte-interviews met leidinggevenden en focusgroepen met toekomstige wereldwijde leiders.

De meest opvallende resultaten:

• Slechts 12 procent van de respondenten is het er sterk mee eens dat hun eigen bedrijfsleiders de juiste mindset hebben om hen vooruit te leiden.
• Slechts 13 procent is het er sterk mee eens dat hun organisatie bereid is te concurreren in toenemende digitaal gedreven markten en economieën.
• 71 procent van de respondenten is persoonlijk bereid om voorop te lopen in de digitale economie. Dezelfde groep scoort aanzienlijk lager op de vraag of ze pleiten voor het gebruik van machine learning-technologieën in de activiteiten van hun organisaties (50%) en bezit niet altijd de specifieke digitale vaardigheden die nodig zijn om voorop te lopen, zoals beslissingen nemen aan de hand van data-analyse (55%).
• Hoewel 82 procent het erover eens is dat de nieuwe leiders digitaal inzicht nodig hebben, is minder dan 10 procent het er sterk mee eens dat hun organisatie het juiste leiderschap heeft om te gedijen in de nieuwe digitale economie.
• 40 procent is van mening dat hun organisatie de nodige stappen zet om robuuste digitale leiderspijplijnen te ontwikkelen.

“Een generatie leiders in grote bedrijven heeft geen voeling met hun personeel, markten en de concurrentie. Wat deze groep leiders tot hun huidige functie heeft gebracht, zal niet langer effectief zijn – tenzij ze snel actie ondernemen", zegt Benjamin Pring, co-auteur van het rapport en directeur van het Centre for the Future of Work bij Cognizant. “Senior executives met verouderde vaardigheden en denkbeelden, dwingen leiders van de volgende generatie, met veel potentieel, om door te gaan op dezelfde manier. Dit schaadt het moreel en het zorgt ervoor dat de organisatie verder afstand neemt van waar de marktvraag naartoe gaat.”

Drie categorieën van leiderschapsgedrag

• Eroderend gedrag, of verouderde leiderschapspatronen zoals het vertrouwen op hiërarchie voor invloed, ‘command-and-control’ besluitvorming en rigide strategische planning.
• Blijvend gedrag, beproefde leiderschapskenmerken en -gedrag, inclusief ethiek, vertrouwen en integriteit.
• Opkomend gedrag, waaronder digitale kennis en samenwerkingsvaardigheden.

De auteurs waarschuwen dat de primaire leiderschapsuitdagingen in de digitale economie niet worden opgelost door slechts een groep van de bovenstaande drie leiderschapsgedragingen te adopteren, maar dat er nieuwe denkwijzen moeten worden ontwikkeld die dit gedrag ondersteunen, informeren en stimuleren. Zij identificeerden vier verschillende denkwijzen die samen de nieuwe leiderschapskenmerken in de digitale economie vormen en illustreren aan de hand van gegevens en casestudies hoe zij succesvol leiderschap kunnen vormgeven.

Vier verschillende denkwijzen

• De mentaliteit van de producent: De mentaliteit van de producent combineert aandacht voor de klant met een focus op analyse, digitale veiligheid, uitvoering en resultaten.
• Investeerdersmentaliteit: Leiders met een investeerdersmentaliteit streven een hoger doel na dan het rendement voor aandeelhouders.
• Verbindingsmentaliteit: De verbindingsmentaliteit toont een gevoel voor relaties, samenwerkingsverbanden en netwerken om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.
• Verkennersmentaliteit: Verkenners zijn nieuwsgierig, creatief en opereren goed in onduidelijke situaties. Ze willen voortdurend experimenteren, moedigen het maken van fouten aan en leren door te luisteren naar verschillende meningen.

Het volledige rapport is hier te vinden.