Ik kijk sindsdien naar organisaties als een samenhangend geheel van mensen, teams, waarden, gebeurtenissen, gevoelens, ideeën en overtuigingen met terugkerende patronen en dynamieken. In die patronen ligt de sleutel voor het scheppen van de juiste voorwaarden waaronder organisaties en de mensen in die organisaties krachtig zijn.

#1 Systemen willen compleet zijn

In mijn eigen leven ken ik ze ook, patronen. Manieren om te dealen met het leven, met wat je hebt aangetroffen. Ze kunnen lange tijd voor je werken, maar vroeg of laat gaat het knellen. Dan weet je dat er iets moet gebeuren. Diezelfde beweging zie ik in organisatiesystemen. Daar ontwikkelen mensen ook manieren om te dealen met de werkelijkheid, bijvoorbeeld als gevolg van reorganisaties, gedwongen vertrek, financiële problemen of intimidatie. Men heeft het er liever niet over, althans niet openlijk. De ervaringen verdwijnen langzaam ‘onder water’ en worden een taboe. Deze beweging van uitsluiten zorgt voor onrust. Systemen willen compleet zijn en het zal er dus alles aan doen om het ‘uitgeslotene’ terug te brengen in het bewustzijn en een erkende plek te geven. Zo werkt het met systemen: alles en iedereen hoort erbij. Bert Hellinger, grondlegger van het systemische werk, noemt dit het systemische principe van ‘Plek’ (ook wel Binding).
Voorbeelden van symptomen, ofwel patronen, die te maken hebben met het systemisch principe van ‘Plek’ zijn: vele wisselingen van leidinggevenden, verwarring over de koers van de organisatie, functies die maar niet van de grond komen en herhaling van de geschiedenis.

#2 De rangorde moet worden gerespecteerd

Naast het principe van 'Plek', is er het principe van 'Ordening'. In het familiesysteem is de ordening duidelijk: je hebt opa en oma, vader en moeder en dan de kinderen en kleinkinderen op volgorde van leeftijd. Zo ziet de natuurlijke ordening eruit. Die moet worden gerespecteerd. Als dat niet gebeurt, en een kind komt bijvoorbeeld systemisch op de plek van een van de ouders te staan, ontstaat er onrust. Het kind stijgt op en verliest zijn of haar eigen plek. Dat geeft klachten en zorgt voor onrust in het systeem. Hetzelfde geldt voor organisaties, ook daar is het principe van ordening van toepassing. In de kern wordt de rangorde in de organisatie bepaalt door het doel van de organisatie: wie het kader maakt waarbinnen anderen functioneren, komt op de eerste plek. Naast deze formele ordening op basis van hiërarchische positie spelen ook andere ordeningsthema’s een rol zoals leeftijd, duur dienstverband, expertise etc. Als de rangorde niet wordt gerespecteerd, een medewerker gaat bijvoorbeeld werk doen dat bij een teamleider hoort of een manager gaat voorbij aan de opdracht van de directie, ontstaat er onrust. Het systemische principe van ‘Ordening’ is dan verstoord.
Voorbeelden van symptomen die te maken kunnen hebben met een verstoring van het systemisch principe van ‘Ordening’ zijn: rolverwarring, kampvorming en polarisatie en destructief leiderschap.

#3 Er is balans tussen geven en nemen

Het derde systemische principe gaat over 'Balans'. In een gezond systeem is er sprake van balans tussen geven en nemen, met daarop een uitzondering: in een familiesysteem geven ouders meer dan de kinderen ooit kunnen teruggeven. In iedere andere relatie is de balans tussen geven en nemen een voorwaarde om krachtig te kunnen zijn. Dit heeft te maken met schuld. Iemand die meer ontvangt dan hij kan geven, zal zich schuldig voelen. Om dat gevoel kwijt te raken, gaat de ander geven. Zo blijft er balans. Soms gebeurt het dat iemand langdurig te veel geeft of te weinig neemt. Dan komt er schuld in het systeem. In organisaties ligt die schuld vaak aan de kant van de werkgever. Die geeft bijvoorbeeld te weinig vergoeding voor bepaalde werkzaamheden of laat mensen te makkelijk (onbetaald) overwerken. Er ontstaat dan een disbalans in geven en nemen. Medewerkers zullen de neiging hebben om de disbalans te herstellen door op een ander vlak meer te nemen.
Voorbeelden van symptomen die te maken kunnen hebben met een verstoring van het syste-mische principe van ‘Balans’ zijn: roddelen, verzuim, diefstal en verlies van productiviteit.

Ontkennen van de werkelijkheid

Als (een van) de systemische principes uit balans zijn, krijgt het systeem klachten. Vaak is er een lange periode aan vooraf gegaan waarin spanningen voelbaar waren. Je merkt het bijvoorbeeld in overleg, als het plotseling stilvalt. Iemand stelt een vraag, je voelt de spanning toenemen en je weet ‘hier mogen we het eigenlijk niet over hebben’. Te ingewikkeld. Te spannend. De makkelijkste weg is om er vandaan te bewegen. Terug naar de orde van de dag. Of er overheen te walsen met een opmerking die over iets heel anders gaat. Of met een oplossing komen. In alle gevallen wordt het werkelijke thema niet bij de kop gepakt en ‘verdwijnt’ het weer naar de achtergrond. Het is dan niet weg, alleen heeft men het er niet meer over. En kan men, voorlopig, weer even rustig ademhalen.
Zo’n proces van het in beeld brengen en weer terugtrekken als het om spannende thema’s gaat, kan lange tijd voortduren. Het voelt ook wel comfortabel om het er niet echt over te hebben. Je hebt het probleem aangekaart, maar gaat niet tot het gaatje. Net genoeg om jezelf vrij te pleiten. Want zo werkt het vaak, we voelen dondersgoed aan dat er iets in de onderlaag speelt. Maar het voortouw nemen om het bespreekbaar te maken, oef, dat is wel heel spannend. En bovendien vinden we vaak dat het aan een ander is, de leidinggevende bijvoorbeeld, om het bespreekbaar te maken. Zo pleiten we onszelf vrij van de verantwoordelijkheid om zaken die vastzitten bespreekbaar te maken.

Urgentiebesef

Totdat het niet langer gaat. De problemen nemen toe, mensen gaan zich meer en meer terugtrekken, er ontstaat groepsvorming en/of mensen verzanden steeds vaker in roddelen en klagen. Naarmate de spanning een hoogtepunt bereikt, staat er uiteindelijk iemand op die erkent “zo kan het niet langer”. Het is nu voor iedereen duidelijk dat er iets moet gebeuren. De urgentie is er, al heeft men nog geen idee wat er nu werkelijk aan de hand is. Dat gevoel van niet-weten hoort erbij. Het erkennen en verduren daarvan is de eerste stap naar herstel. Je laat de controle los en schept de ruimte om uitgesloten ervaringen, meningen, overtuigingen, gebeurtenissen en gevoelens bespreekbaar te maken en een plek te geven.

Neutraliteit

Bewust zijn van de werking van systemen zorgt ervoor dat je neutraal naar de organisatiedynamiek kunt kijken. Problemen in de samenwerking of in het functioneren van het team zijn dan niet langer sec het gevolg van individuele bijdragen. Je begrijpt dat de oorzaak ergens ligt in het geheel van gedachten, gevoelens, ervaringen, overtuigingen, waarden en gebeurtenissen en de mate waarin deze worden gezien en gehoord. In Deep Democracy termen spreekt men over ‘rolfluïditeit’: alles zit in iedereen. Zodra je je daar bewust van wordt, herken je bepaald gedrag als van dat specifieke systeem. Dit verklaart ook waarom mensen zich in het ene systeem zo anders kunnen gedragen dan in het andere systeem. Je resoneert als het ware mee op de dynamiek. Vaak raakt deze dynamiek aan de dynamiek uit het gezin van herkomst. Mensen handelen dan vanuit de magische beweging die ze van huis uit zo goed kennen.

De balans herstellen

Het doorbreken van hardnekkige organisatiedynamiek heeft te maken met het herstellen van de balans in (een van) de drie systemische principes. In mijn werk als systemisch (organisatie)begeleider neem ik de dingen fenomenologisch waar zoals ze zich laten zien, zonder oordeel, puur als informatie. Ik onderzoek patronen door middel van onder andere observatie en interviews en luister daarbij naar de signalen van mijn lijf. Daar zit zoveel wijsheid in. Veel mensen zijn geneigd fysieke signalen te negeren of toe te schrijven aan iets lichamelijks, maar geloof me, vaak zijn ze een teken van iets dat zich afspeelt in het systeem waarin jij je op dat moment begeeft. Het lijf is een uitermate waardevolle bron van informatie.

Gebruikmaken van de wijsheid van het systeem

De systemische manier van kijken naar organisatiedynamiek is voor veel organisaties nieuw. Het is (nog) geen vast onderdeel van leiderschapsprogramma’s en ook in het HR-vakgebied is het een overwegend onbekend terrein. De opmars van methodes zoals Systemisch TransitieManagement en Deep Democracy laten zien dat er langzaam verandering komt en dat organisaties zich steeds meer gaan realiseren dat de werkelijkheid multidimensionaal en ongrijpbaar is. Dat is wat het is. Daar moeten leidinggevenden het mee doen. Door het loslaten van de controle en gebruikmaken van de wijsheid van het systeem.

Moedige gesprekken voeren

Gebruikmaken van de wijsheid van het systeem vraagt om het voeren van moedige gesprekken over wat ertoe doet en waarom. Gesprekken die het mogelijk maken 'dat wat gezegd moet worden, ook gezegd kan worden' en 'dat wat anders is, niet direct wordt afgekeurd maar verwelkomd wordt' (Jitske Kramer). HR kan hier een rol pakken door het begeleiden van dialoogvormen dwars door de organisatie heen. Gesprekken die het doel van de organisatie tot leven brengen en verbinding tot stand brengen. Van IK naar WIJ. In gesprek over wat ertoe doet en waarom. Gesprekken die energie geven en waarin alles en iedereen wordt gezien en gehoord.