Logo
  • Opinie
  • 1 mei 2018

Werken met zelfsturende teams: 5 lessen uit de praktijk

Sinds drie jaar werken we bij B-lay, een dienstverlener gespecialiseerd in softwarelicenties, met zelfsturende teams. Dat begon eigenlijk per toeval. Toen de zoektocht naar een manager voor onze vestiging in Boekarest op niets uitliep, vroeg één van onze medewerkers of het geen goed idee was zónder baas te gaan werken. En zo begonnen we.

Eerst met één zelfsturend team bestaande uit acht medewerkers – ongeveer de helft van ons toenmalige personeelsbestand.  Inmiddels zijn we twee jaar verder, is het kantoor gegroeid naar meer dan veertig mensen en is er veel gebeurd. Een mooi moment om de balans op te maken en een aantal lessen te delen.

1. Maak fouten

Hoe mooi het idee van werken zonder baas ook klinkt, het ging eigenlijk meteen al mis. De niveaus van de mensen in ons eerste ‘squad’ liepen uiteen van redelijk senior tot heel erg junior. Er werd veel gediscussieerd maar niets besloten. Daarom zijn we met een kleinere groep opnieuw begonnen. Sindsdien zijn we met vallen en opstaan vooruit gegaan. Maar nog steeds gaan er met enige regelmaat dingen mis. We hebben intussen geleerd dat fouten maken cruciaal is om verder te komen. Er is namelijk geen vastomlijnd stappenplan om succes te krijgen met zelfsturende teams – al doende leert men.

2. Blijf testen

Daarom moet je ook continu testen wat wel werkt en wat niet. Hoe vrij laat je mensen? Hoe groot is een ideaal squad? Deel je een squad in naar specifieke services/producten of naar functie-inhoud? Na een aantal tests weten we dat de ideale grootte van een squad drie tot tien personen is. De meeste zijn nu ingedeeld naar functie: we hebben er in totaal acht, waaronder een squad met licentiespecialisten, eentje voor database experts en één voor project managers. Dat werkt goed, maar toch gaan we binnenkort een test doen met cross-functionele squads voor een specifieke klantenservice, om te kijken welke resultaten dat oplevert.

3. Creëer heldere kaders

Medewerkers te veel loslaten werkt niet, dat hebben we inmiddels wel geleerd. Daarom zetten we heldere kaders neer, al zijn die lang niet zo strikt als in een organisatiestijl als holacracy, waar zelfs elke vergadering volgens vaste regels verloopt. Iedereen weet nu tot waar de beslissingsbevoegdheid van een squad gaat – grote, financiële of strategische beslissingen nemen we als directie nog steeds zelf. Wel betrekken we steeds vaker medewerkers bij dit soort besluiten. Daarnaast stimuleren we de teams actief om onderlinge afspraken te maken, bijvoorbeeld over wanneer iedereen op kantoor is of wanneer iemand op vakantie gaat. Soms komen mensen toch nog naar mij toe om toestemming te vragen voor vakantiedagen. Mijn antwoord is dan altijd hetzelfde: laten de werkzaamheden het toe en zijn je collega's akkoord? Ik wil wel weten wanneer iemand op vakantie is, maar ik hoef geen toestemming te geven.

4. Zwijg

In een organisatie met zelfsturende teams moet je als management – in ons geval zijn dat vier personen – je plek kennen. Zeker toen er in het begin veel misging, had ik de neiging in te grijpen en mijn mening te geven. Als ik iets zeg wordt het al snel gezien als een besluit, in plaats van een mening. Daarom moet je die mening voor je houden, hoe lastig het ook is. Anders heeft het hele idee van zelfsturende teams geen zin. Als iemand aangeeft dat er behoefte is aan een nieuwe collega, dan zeg ik niet welke vaardigheden die persoon moet hebben, maar vraag ik een functieprofiel op te stellen. Onze rol als directie is om medewerkers zoveel mogelijk in staat te stellen zelf keuzes te maken.

5. Houd rekening met cultuurverschillen

Elke internationale organisatie die succes wil hebben met zelfsturende teams moet rekening houden met cultuurverschillen. Voor ons als Nederlands bedrijf in Roemenië is dit natuurlijk heel concreet. In tegenstelling tot de Nederlandse is de Roemeense cultuur enorm hiërarchisch. Dat begint al bij de opvoeding, waarin ieder kind wordt gestimuleerd hoge cijfers te halen en vooral geen fouten te maken. Een manager is bovendien echt een baas, die bevelen uitdeelt en waaraan  niemand kritische vragen stelt. Dat staat natuurlijk haaks op het werken met zelfsturende teams, waarin we fouten maken juist toejuichen en helemaal geen bazen hebben. Stap voor stap opbouwen werkt in ons geval daarom beter dan het in één klap vrijlaten van iedereen.

Wat levert het op?

Het werken met zelfsturende teams is natuurlijk geen doel op zich. Wat levert het geven van ruimte om zelf initiatief te nemen en eigen keuzes te maken op voor B-lay? Ons uitgangspunt is dat je de kwaliteiten van mensen beter benut én dat het werk leuker wordt als niet alles voorgekauwd wordt door het management. We zien dat dit in de praktijk ook echt werkt. Jonge Roemenen werken graag bij ons, terwijl er ook in Boekarest een ware ‘war for talent’ is losgebarsten. Qua budget kunnen we natuurlijk niet concurreren met de grote IT-bedrijven die er gevestigd zijn, dus moeten we talent op andere manieren aan ons binden. We merken dat onze bedrijfscultuur met veel vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturende teams voor veel mensen zwaarder weegt dan een zo hoog mogelijk salaris. En dat terwijl we nog lang niet uitgetest en uitgeleerd zijn – dat is mooi om te zien.

Wat zijn jullie ervaringen in het werken met zelfsturende teams?

 

Producttips

Ook interessant

Best practices in HR
In dit rapport hebben we 21 HR-best practices voor u verzameld, die het hele spectrum van de HR-portfolio bestrijken.

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.