Uit onderzoek blijkt dat in de komende jaren selectieve schaarste op de arbeidsmarkt dé uitdaging voor HR vormt. Om hier adequaat op te kunnen inspelen moeten organisaties een verband leggen tussen de externe arbeidsmarkt (kwantitatief én kwalitatief), de interne arbeidsmarkt (de kwalificaties, het potentieel en de samenstelling van het huidige personeelsbestand) en de processen binnen de organisatie.

 

Deze benadering vraagt om het meetbaar maken van het personeelsbestand om daarin trends te signaleren en de lange-termijn effecten te berekenen.

  

Ook vanuit het management worden P&O’ers in toenemende mate geconfronteerd met de vraag wat investeringen in HR de organisatie kunnen opleveren. Niet zo vreemd, want

organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met interne en externe

stakeholders om verantwoording af te leggen. Ook HR blijft hierbij niet buiten schot. De meest in het oog springende stakeholders in deze context zijn de aandeelhouders/investeerders en de overheid.

 

De aandeelhouders profileren zich steeds scherper als waakhonden over hun geïnvesteerde kapitaal. En ook de overheid probeert verantwoording af te dwingen – denk hierbij bijvoorbeeld aan de Code Tabaksblatt. Tenslotte zien we dat ook medewerkers (en hun vertegenwoordiging in de OR) steeds vaker op de hoogte willen zijn van de ‘score’ van de organisatie, als onderdeel voor het individuele carrièrepad dat werknemers voor zichzelf uitstippelen.

 

 

 

Cijfers als middel

De genoemde ontwikkelingen geven aan dat meetbaarheid een ‘hot issue’ is. Echter, meetbaarheid is geen doelstelling op zich, maar eerder een middel. Maar welke bijdrage levert de ontwikkeling van de meetbaarheid van HRM dan? Die draagt in ieder geval bij aan vier zaken:

 

1. Scherper formuleren van (strategische) doelstellingen;

2. Zichtbaar maken van de resultaten van HRM;

3. 'Real-time’ volgen van deze resultaten voor eventuele bijsturing;

4. Achteraf evalueren van ondernomen acties en het uitgevoerde beleid.

 

Wat verstaan we onder meetbaarheid?

Onder het ‘containerbegrip’ meetbaarheid van HRM zien we veel verschillende termen terugkomen. De begrippen kengetallen en stuurgetallen worden hierbij vaak in één adem genoemd, hoewel ze in de definitie en in de doelstelling wezenlijk van elkaar afwijken. Kengetallen worden gebruikt als instrument voor diagnose van de huidige situatie. Stuurgetallen worden gebruikt om (bij) te sturen naar de gewenste situatie.

 

Hierdoor hebben kengetallen een meer passief karakter en stuurgetallen een meer actief karakter. Een kengetal kan worden vergeleken met een thermometer die de buitentemperatuur meet.

 

Wanneer we deze bekijken zien we hoe warm of hoe koud het is, maar we nemen geen actie om de temperatuur te beïnvloeden. Wanneer we over een stuurgetal spreken, dan stellen we een streefwaarde vast. Een veel voorkomend voorbeeld hiervan is het ziekteverzuim. We weten hoe hoog deze nu is, maar we willen deze graag verlagen. Door gerichte acties hierop te zetten kunnen we proberen het niveau van een stuurgetal te beïnvloeden.

 

Ken- en stuurgetallen zijn in feite indicatoren. Over het algemeen zien we met betrekking tot HRM drie verschillende categorieën indicatoren:

• Gericht op het personeelsbestand (demografische samenstelling, kwaliteit, salariskosten, etc.)
• Gericht op de HR-afdeling (out-of-pocket kosten, formatie, tijdsbesteding, etc.)
• Gericht op het HRM-instrumentarium (het effect van interventies, de uitkomsten, de trends, etc.)

 

Nut van benchmarking

Een stuurgetal bevat altijd een streefwaarde. Het vaststellen van deze streefwaarde vraagt om een uitgebreide analyse van wensen én mogelijkheden. De wensen worden bepaald door de ambitie van de organisatie, de wensen van medewerkers en managers en het gewenste dienstverleningsniveau. De mogelijkheden worden bepaald aan de hand van het type organisatie, de mate van standaardisatie en centralisatie, de mate van automatisering et cetera.

 

Een hulpmiddel hierbij is het gebruik van benchmarking. Bij externe benchmarking wordt een organisatie vergeleken met een (verzameling van) organisaties, die op een bepaald niveau opereren. De benchmark kan gericht zijn op een gemiddelde, de ‘best practice’ of enig ander niveau. Bij interne benchmarking worden organisatie-onderdelen onderling met elkaar vergeleken of wordt de organisatie met het verleden vergeleken.

 

Een benchmark kan niet zozeer worden gebruikt om harde streefwaarden vast te stellen, maar kan wel bijdragen aan het onderbouwen van de mogelijkheden. En daarmee kunnen de wensen van de organisatie in het juiste perspectief worden gesteld.

 

Let hierbij wel op de volgende valkuilen:

• Er worden appels met peren vergeleken;
• Benchmarking wordt té eenzijdig gebruikt als afrekenmechanisme of targetstelling;
• Er wordt onvoldoende rekening gehouden met de specifieke context en het ontwikkelingsniveau van de organisatie.

 

Deze valkuilen zijn te vermijden door vooraf goed over de vergelijkbare organisaties (peergroups) na te denken en de stuurgetallen goed te definiëren. Overigens is benchmarking ook een behulpzame methodiek bij de diagnose van kengetallen om vast te stellen waar ‘verbaaspunten’ zijn. Met een relatief kleine inspanning - bijvoorbeeld door deelname aan het tweejaarlijkse Berenschot ken- en stuurgetallenonderzoek - kan periodiek een diagnose worden gemaakt van de belangrijkste kengetallen. Hierbij kunt u verbaaspunten vaststellen die als input dienen voor verdere beleidsvorming en prioriteitstelling.

 

Systematische toepassing

Ken- en stuurgetallen in combinatie met benchmarking vormen het uitgangspunt voor de meetbaarheid van HRM. Pas echter wel op voor ‘information overload’, met andere woorden: als we alles meten, weten we niets. Dit vraagt om een systematische benadering voor het selecteren van de juiste ken- en stuurgetallen. Dit kan door de toepassing van scorecards en business cases.

 

Scorecards

De benadering van scorecards begint met de Balanced Scorecard, waarin het succes van de organisatie wordt gedefinieerd in termen van financieel succes, klantsucces, operationeel succes en medewerkers succes. Deze benadering kan vervolgens worden toegepast op de HR-organisatie (de HR-scorecard) en de werknemers (Workforce scorecard). Deze methodiek zorgt voor een consequentie doorvertaling van de strategische doelstellingen naar de bijdrage van medewerkers en de toegevoegde waarde van HR.

 

Business cases

Met business cases bedoelen we een cijfermatig onderbouwd plan voor nieuwe investeringen en projecten, met uitdrukkelijke aandacht voor de kosten en opbrengsten, kansen en risico’s. Het komt vaak voor dat organisaties vooraf niet hun investeringen onderbouwen of achteraf niet kunnen aantonen wat het rendement op een investering is geweest. Een business case onderbouwt vooraf de toegevoegde waarde van HRM en biedt achteraf het raamwerk voor de evaluatie.

 

Meetbaarheid in het algemeen en de meetbaarheid van HRM in het bijzonder, speelt een steeds belangrijkere rol in de dagelijkse bedrijfsvoering. Deze ontwikkeling wordt ingegeven vanuit interne uitdagingen en externe druk. Ken- en stuurgetallen vormen de basis van meetbaarheid, maar kunnen niet worden toegepast zonder raamwerk waarbinnen deze passen. Scorecards en business cases bieden een dergelijk raamwerk.

 

Benchmarking bekleedt een aparte positie in het concept van meetbaarheid van HRM. Enerzijds biedt het handvatten en richting aan de vaststelling van doelstellingen binnen het raamwerk, anderzijds biedt het de uitgelezen mogelijkheid om periodiek ‘verbaaspunten’ vast te stellen.

 

Ga voor meer informatie over online benchmarken naar www.hrpraktijk.nl/benchmark