De systemische plek van mensen zal steeds belangrijker worden. Door de vele en snelle veranderingen om ons heen, neemt de waarde van een erkende plek binnen de systemen waartoe we behoren (familie, sportclubs, vriendengroepen etc.) steeds meer toe. Dat geldt ook voor het systeem van de organisatie. Hoewel de plek in organisaties vaker zal veranderen, blijft de kern hetzelfde: een plek die wordt gezien en erkend, waar sprake is van een zekere ordening en waar balans is tussen geven en nemen. HR heeft de taak om erop toe te zien dat deze systemische basiswetten (Bert Hellinger, 2001) worden geborgd door de organisatie. Dat vraagt een kritische en autonome houding die alleen mogelijk is als men zelf een erkende positie heeft verworven. Op basis van de uitkomsten uit de HR Benchmark 2014-2015 kun je je afvragen of HR die erkende positie in volle omvang krijgt.

De erkenning voor HR

In de praktijk zien we dat de rol van strategisch partner moeilijk van de grond komt. Het management ziet HR vooral als manager van HRM-infrastructuur en van werknemersbijdragen. In geval van verzuim, ontslag en ontwikkelvraagstukken weet men HR prima te vinden. Dat ligt anders bij veranderprocessen of bij de zaken rondom de bedrijfsstrategie. In het eerste geval is de HR-bijdrage evident, want er is specifieke kennis vereist van sociale  wet- en regelgeving. Dat ligt anders bij veranderprocessen en strategievraagstukken waarbij het draait om vertrouwen. Niet voor niets zegt men dat HR de rol van business partner moet  'verdienen'. Je zou kunnen zeggen dat deze rol onder voorbehoud wordt erkend. In de Benchmark worden de matige analytische skills als mogelijke oorzaak genoemd voor het achterblijven van de strategische HR rol. Maar is dat ook zo? Of heeft het meer te maken met het bestuur dat te weinig oog heeft voor de strategische bijdrage van HR? Is het ontwikkelen van skills bij de HR-professionals afdoende of moet ook gekeken worden naar de visie van het bestuur op de HR-positie in de organisatie? Strategisch HR kan immers nooit van de grond komen als op het hoogste niveau het belang niet wordt onderkend. Wil HR strategisch meedoen, dan zal ze eerst met de CEO op één lijn moeten komen.

Voorbij het 'dode punt'

Succesvol strategisch HR start dus niet per definitie bij HR. Erkenning vanuit de top van de organisatie is een voorwaarde. Een gezond organisatiesysteem vereist dat alle onderdelen worden gezien en erkend. Veel HR-afdelingen worstelen hiermee. Ze hebben moeite om concreet onder woorden te brengen wat ze teweeg brengen en waaraan de organisatie dat kan zien. Vooral dat laatste is een lastigheid, want hoe maak je de bijdrage van HR aan de bedrijfsstrategie zichtbaar? En waarom is het meetbaar maken van die bijdrage eigenlijk zo belangrijk? Het zou in de organisatie niet moeten draaien om het bewijs dat HR waarde toevoegt maar om de overtuiging dat die waarde nodig is. Analyses dienen dan ter ondersteuning voor het geven van de juiste adviezen en interventies en niet voor het verwerven van een strategische positie. Ik heb vaker meegemaakt dat analyses door het management werden omarmd maar de daaruit voortvloeiende adviezen niet van de grond kwamen. Dat zat 'm niet in de analyse maar in andere zaken. Zaken die in de onderstroom spelen zoals waarden, overtuigingen en de mate van vertrouwen in de HR-afdeling. HR kan met nog zoveel goede tools, analyses en adviezen komen, zolang niet alle elementen van HR worden gezien en erkend, hebben deze interventies slechts een beperkte toegevoegde waarde en blijven ze steeds op een dood punt hangen.

De organisatie als systeem

Wil HR de strategische adviesrol vervullen, dan zal zij de systemische dynamiek in de organisatie moeten begrijpen en inzicht verwerven in haar eigen plek binnen het systeem. Dat lukt niet door de organisatie te beschouwen als losse op zichzelf staande entiteiten, maar vraagt om focus op de eigenschappen van het systeem. Met een HR organisatie die vaak is georganiseerd naar afdelingen, business units en/of vestigingen is dat een lastige opgave. De organisatie wordt bediend op losse onderdelen, terwijl het organisatiesysteem onmogelijk is te snappen vanuit losse onderdelen. HR zal zich dus op een andere manier moeten verbinden. Een manier waarbij het overzicht op de totale organisatie behouden blijft. Dat kan door business partners  in te zetten op thema's in plaats van op locaties. Zo krijgen ze inzicht in processen op verschillende plaatsen en kunnen ze de overeenkomsten en verschillen analyseren. Het zorgt bovendien voor een toename van expertise binnen het HR-domein. Op basis van deze expertise kan HR haar toegevoegde waarde als strategisch partner laten zien, mits zij die plek krijgt aangereikt.