Dat zijn onverwachte vernieuwingen die uitstijgen uit de som der delen. In figuur 1 (Vinke, 2016) zijn de grote veranderingen, die lopen van industriële werkverbanden tot en met de vorming van communities samengevat. Dat is een sterk door de tijd ingekleurde waarneming van de werkelijkheid. Wat moet HRM daarmee? De waarheid van de werkelijkheid wordt ingekleurd door de wijze van werken.

Figuur 1: Ontwikkelingen in perspectief

Rol en belang van HRM staan buiten kijf omdat het in iedere fase altijd om menselijk talent gaat. Het risico is wel groot dat verschillende belanghebbenden met de werkelijkheid aan de haal gaan. Juist daarom moet de HRM-regierol stevig verankerd zijn in de organisatie. Als we de denkbare toekomsten uitwerken en van mogelijke HRM-consequenties voorzien, weten we beter welke voelsprieten nodig zijn en welke instrumenten we kunnen inzetten om niet door die toekomst te worden verrast.

Hoe organiseer je HRM?

Een volwassen HRM-vak omarmt bewegingen, overeenstemming en verschil. Wat volledig is uitgebalanceerd staat niet open voor ontwikkelingen. De bewegingen gaan niet in één richting. Het is eerder een heftig bewegen tussen uitersten die elkaar op het oog als paradoxen uitsluiten. HRM vraagt om het begrijpen van de ontwikkelfase van de organisatie in haar omgeving en van menselijke drijfveren. Dat is bepalend voor de inbreng van HRM (zie figuur 2). Het begrijpen van de waarde die mensen aan het primaire organisatieproces leveren, vraagt om kennis en waardering van menselijke waarden.

In een voorspelbare industriële context kan HRM strak worden georganiseerd. Het moet aansluiten bij de organisatierichting op basis van soberheid en effectiviteit. In een projectencontext dient HRM meer flexibiliteit te tonen en worden lenigheid en differentiatie verlangd. Een netwerk van netwerkencontext vraagt om een losse HRM-invulling waarbij soepel wordt geschakeld tussen strategie en waardenbeelden. Bij een community van communities organiseer je HRM niet omdat je feitelijk een diversiteit van startups met zelforganisaties bent. HRM moet goed aansluiten bij de diversiteit aan organisatie inrichtingen die in iedere organisatie bestaan (Vinke, 2016). HRM moet de behoefte aan authentiek gedrag honoreren door de kwaliteiten ondernemerschap, daadkracht, zelforganisatie en omgevingsgevoeligheid in het beleid zichtbaar te maken.

Figuur 2: Posities voor HRM

Ontwikkelingen en aandachtsgebieden voor HRM zijn er te over. Natuurlijk zijn er de onbegrensde mogelijkheden van communicatie met een enorme toename van het aantal mensen met internet, steeds meer mobiel toegankelijk en een opkomende revolutie van nanotechnologie en fotonica. Veel ontwikkelingen zijn feitelijk al heel normaal geworden zoals het denken op basis van flexibele schillen en het nieuwe werken. Wel vragen ze continue aandacht en invulling. Een derde ontwikkeling begint vaste voet aan de grond te krijgen. Te weten generatiemanagement en een vierde ontwikkeling big data & analytics is gaande en moet zich heel snel verder ontwikkelen.

Flexibele schillen

Nauwelijks nieuw te noemen maar nog lang niet op orde. Flexibele schillen geven de organisatie bewegingsruimte om krachtiger met de eisen van de omgeving om te gaan. Meer regelruimte voor medewerkers en meer flexibiliteit in de personeelsformatie zijn kenmerken. In een werkwereld met veel vaste contractanten, tijdelijke dienstverbanden en flexwerkers moeten organisaties de juiste mix vinden. Meer dan 80% van ons werk vindt plaats in de dienstverlening. Dat betekent dat gekende arbeidsverhoudingen moeten veranderen. Dat geldt ook voor veel van de huidige personele instrumenten zoals werving en selectie, functiewaardering, beoordelen en belonen. Deze zijn nog steeds gebaseerd op de stabiele functies uit het industriële tijdperk. Een leven lang werken bij eenzelfde organisatie is echt voorbij. De arbeidsmarkt is één grote flexibele schil en de uniciteit van medewerkers vormt de kern. Beschermingsstructuren, zoals het ontslagrecht en het concurrentiebeding, verliezen hun functie. Je gaat werken voor die organisatie waarbij je talent zich het beste ontwikkelt.

Het Nieuwe Werken

Een tweede ontwikkeling waaraan HRM een concrete bijdrage moet blijven leveren is Het Nieuwe Werken. HNW past nog steeds in het huidige tijdsgewricht. Het tijd- en werkplekonafhankelijk werken maakt het werken effectiever, efficiënter, leuker en uitdagender. Dat is de belofte. Het nieuwe werken is al meer dan twintig jaar oud en bij sommige organisatie allang weer afgeschaft. Er is weinig nieuw aan het nieuwe werken. Veel onwennigheid is verdwenen en veel mensen zweren bij Het Nieuwe Werken. Veel autonomie, veel hypermoderne communicatiemiddelen, veel operationele vrijheid en minder routine en sleur.

Toch zijn de voordelen niet aan iedereen besteed. Hoog sensitieve medewerkers hebben veel last van de lichte vorm van anarchie op de werkvloer en de permanente onrust. Er is veel begrip voor de liefhebbers van het nieuwe werken, geef dan ook volop de ruimte. De bezwaren van de klassieke medewerker zijn evenzeer goed te begrijpen, dus geef deze groep een klassieke werkplek. De tijd geeft het nieuwe werken vanzelf een vaste of flexibele plek maar we moeten stoppen het zo te blijven noemen, want het is feitelijk het gewone werken geworden.

Generatiemanagement

Een derde ontwikkeling waaraan HRM een concrete bijdrage moet leveren, is aan generatiemanagement. Hoe gaan we om met de verschillende generaties in organisaties? In de praktijk van alledag kun je iedere persoon behorend tot een generatieklasse eenzelfde stempel geven en je beleid daarop afstemmen. Je kunt ook juist iedere medewerker tot een unieke persoon bestempelen waarvoor maatwerkbeleid gevoerd moet worden. Het is praktisch om voor groepen in gelijke omstandigheden en met gelijke voorkeuren maatwerk te leveren. Natuurlijk moeten de individuele verschillen daarbij serieus genomen worden. Veel hangt af van het trekken van de juiste scheidslijnen tussen generaties. Consequentie is in ieder geval dat het flex- en opleidingsbeleid rekening moeten houden met verschillen in achtergrond en voorkeuren van herkenbare groepen in de organisatie.
Verschillende generaties reageren anders op het huidige tijdperk. Oudere generaties hebben een hard oordeel over jongere generaties. Vooral over de generatie Millennials: lui, ongeduldig, kennen alleen het eigenbelang, komen hier alleen maar om zich te ontwikkelen en zitten de hele dag op internet hun tijd te verdoen met sociale media. Managers kunnen er niet goed mee omgaan. Kan HRM dat wel?

Er zijn steeds minder jongeren en steeds meer ouderen in organisaties, steeds meer professionals zijn ondernemer van het eigen talent. De jonge generaties sporen via internet, met gerichte energie en inbreng, veel kennis op. Zonder kritische reflectie, want die kennis is door andere generaties opgebouwd en heeft een natuurlijke intrinsieke waarde en kwaliteit. Zonder passend referentiekader heeft deze kennis echter beperkte waarde. Begrijpen is iets van de oudere generaties. De jongere generaties hebben het vinden en benutten van bestaande kennis tot kunst verheven. Daar zijn oudere generaties jaloers op.

Het gaat om de waarde die iedere unieke generatie kan toevoegen. Dat is toevoegen aan het organisatiebelang en het persoonlijke belang van andere generaties. Daar moeten vooral managers zich op richten en ook HRM. Dat betekent aandacht geven aan generatiemanagement en bruggen bouwen over de generatiekloof heen. De instromende jonge generaties kunnen in de flexibele schil tonen wat ze waard zijn. Dat is veel meer dan de uitstromende oudere generaties vinden. In de flexibele schil kunnen generaties sneller en beter leren samenwerken omdat de uitdaging zit in het klaren van concrete klussen. Geen enkele generatie moet zich verschuilen achter functiebeschrijvingen en hiërarchische posities. In de kern zijn de houding tegenover werk en talent de grootste factoren van verandering. We zien een geleidelijke overgang van ‘werk is alles, talent is een beperking’ tot ‘talent is alles en werk een beperking’.

Big data & analytics

Een bijzonder punt van aandacht geldt voor de ontwikkeling van big data & analytics. Het is een cruciale ontwikkeling waar de nodige meningsverschillen over bestaan. Feitelijk is het nog te vroeg om deze benadering blind te omarmen of volledig af te wijzen. Eerst moeten er meer overdraagbare praktisch bewijzen komen dat het om meer gaat dan om een moderne versie van ken- en stuurgetallen. Er wordt uitgegaan van kritieke, cruciale talenten, de voorspelbaarheid voor succes van en voor medewerkers en daarmee voor organisaties. Zo kunnen we veel eerder ontsporingen vaststellen op het gebied van het talentportfolio in kwantiteiten en kwaliteiten van het personeel. Verloopcijfers en ziekteverzuimgetallen worden voorzien van krachtige voorspellingen van de effecten voor de komende periode. Zo worden de risico’s veel beter in beeld gebracht en gehouden waarmee effectief sturen op de gewenste en ongewenste effecten twee stappen voorloopt op de klassieke voorgangers. Zo kun je dus met een hogere voorspelbare validiteit betere beslissingen nemen omdat die beslissingen op basis van een sterker en betrouwbaarder fundament plaatsvinden. Artificiële intelligentie en algoritmes liggen voor het oprapen.

Begrijp je daarmee het gedrag van medewerkers beter? Niet zozeer het gedrag maar wel de uitkomsten van dat gedrag. De kern is onder meer dat je over veel en goed geordende data beschikt, in een historisch verband geordend en weinig missende waarden tegenkomt. Een tweede kern wordt door de analytics gevormd. Door perfecte analysetechnieken is uit de beschikbare data veel meer kennis te halen omdat er vanuit kruisverbanden en op grond van algoritmen en artificiële intelligentie veel interpretatiewaarden zijn toegevoegd. Het meten, vastleggen, interpreteren, koppelen aan softwaretechnieken en komen tot de juiste interpretaties van de uitkomsten en vervolgens overgaan tot passend beleid is tot op heden een erg duur proces. Daarom ook zien we de toepassingen bij organisaties, zoals banken, die over veel personeel beschikken, grote hoeveelheden data vastleggen, beschikken over voldoende middelen en er hoge prioriteit aan geven. Zij nemen het voortouw. Dus nog te vroeg voor een eindoordeel, maar te veelbelovend om te negeren.  

Eén HRM?

Die tijd lijkt voorgoed voorbij. Een nieuwe rol van HRM? Het netwerk van netwerken vraagt om andere HRM-rollen dan in het industrietijdperk. Het wordt een meer strategische rol, een opsplitsing in een rol gericht op het transactiegericht managen van mensen en een rol in het professioneel management van mensen. Het gaat om het anders positioneren van HRM omdat er steeds meer afstand van de interne HRM-specialist tot het HRM-proces ontstaat. Het gaat steeds minder om het managen en steeds meer om het mobiliseren van energie, steeds minder om de instrumenten en steeds meer om de communicatie, steeds minder om een aandachtkeuze en steeds meer om integrale aandacht voor alle HRM-niveaus. Ulrich (2017) laat in zijn wereldwijde onderzoekingen zien dat er voor HRM veel is veranderd. Bijzonder is dat in de laatste versie van zijn model er 9 rollen voor HRM aan de orde zijn (in zijn oudste benaderingen kon hij het stellen met 4 rollen).

De nieuwe rollen van HRM zijn Total rewards steward, Compliance manager en Human capital curator. De rollen van Credible activist, Stategic positioner, Culture and change champion, Technology and media integrator, Analytics designer and interpreter en Paradox navigator. Inderdaad, een permanente mix van rollen en benamingen uit zijn voorgaande modellen. De rollen van kredietwaardige activist en paradox navigeerder zijn volgens mij de belangrijkste omdat daarin de HRM-waarde van het grootste belang is. Veranderen, talent en leidinggeven zijn steeds meer geïntegreerde thema’s. Om vanuit realistische verwachtingen te komen tot gewaardeerde opbrengsten is de Menselijke Maat onontbeerlijk. Want cultuur, sturing, begeleiding, aandacht, plezier en motivatie vragen om samenhang waarbij wederkerigheid tussen organisatie en medewerkers het uitgangspunt vormt (Vinke, 2018).

Veel werk voor HRM

Niet alle medewerkers zijn even schaars en getalenteerd. De waarde van HRM bestaat uit het verhogen van de inzet en de inzetbaarheid van het talent van de medewerker ten behoeve van wat in de kern waardevol is voor de organisatie en de medewerker. Daarmee liggen het organisatiedomein, het HRM-domein en het domein van de medewerker in elkaars verlengde. In een steeds exclusievere wereld moet juist HRM het inclusieve benadrukken. De wijze waarop we de agenda van HRM aanpakken, toont ook de impliciete denk- en werkwijze bij het realiseren van verandering. De uitdaging van HRM is niet de actielijst eindeloos uit te breiden, maar juist om prioriteiten te stellen. Daarbovenop niet vergeten dat veel HRM-werk uitvoeringswerk blijft en dat het dus niet altijd om strategie draait en het bemachtigen van een vaste plek in de directiekamer.

Literatuur
• Ulrich. D. et al. (2017). Victory Through Organization. McGraw-Hill: New York.
• Vinke, R. (2016). HRM voor de toekomst. 4e geheel herziene druk. WEKA: Amsterdam.
• Vinke, R. (2018). Breekbare inzetbaarheid. Kernen van denken deel 8. MindCampus: Amsterdam.