Hoewel de economische crisis dus nog duidelijk zijn sporen nalaat, doemen de contouren van nieuwe HR-uitdagingen langzaamaan op. Daarbij zit er wel een belangrijk verschil tussen de profit en de non-profit sector, zo blijkt uit een onderzoek van Capgemini Consulting onder 120 HR-professionals en -managers van meer dan 100 kleine en grote organisaties. Bij profit organisaties wordt de agenda beheerst door crisis, kostenreductie en herstructureren; in de non-profit door efficiency, schaarste aan talent en de toenemende complexiteit van het werk (zie figuren).

 

Korte termijn maatregelen

De crisis heeft geleid tot het nemen van korte termijn maatregelen op het personele vlak. Denk hierbij met name aan het realiseren van (tijdelijk of gedeeltelijk) vertrek van medewerkers, het verlagen van mobiliteitskosten, het stopzetten van wervingsactiviteiten, het scherper beoordelen van medewerkers, het niet verlengen van contracten en het afzeggen van opleidingen.

 

HR is bij uitstek gekwalificeerd om het management te ondersteunen bij moeilijke beslissingen die medewerkers aangaan. Uit het onderzoek blijkt dan ook dat HR deze rol volwaardig invult: 62 procent van de respondenten neemt samen met het management de besluiten en voert deze ook samen uit.

 

Langere termijn uitdagingen

Tegelijkertijd realiseren veel organisaties zich dat de crisis ook een voorbode is van een nieuwe tijd. De belangrijkste thema’s voor de langere termijn op het gebied van personeel, organisatie en de inrichting van de HR-functie zelf, zijn voor zowel de profit als de non-profit sector met name gericht op:

• Leiderschap;
• Professionaliseren van HR Business partners;
• Verandervermogen;
• Betrokkenheid en motivatie van medewerkers.

 

Ook dit is geen onverwachte uitkomst. Immers, door de crisis is er in toenemende mate een roep om leiderschap, verandervermogen en betrokkenheid om de veranderende organisatiedoelen te kunnen realiseren. De crisis heeft er niet alleen toe geleid dat heel veel bedrijven ‘hun veren moesten opschudden’, maar ook dat ze gedwongen werden om fundamenteel na te denken over nieuwe strategische richtingen en andere organisatorische modellen.

 

Kennis van de business

Ook het professionaliseren van de HR Business partners past in dit rijtje. Van hen wordt verwacht dat zij vanuit een (strategisch) HR-perspectief de lijnmanagers ondersteunen bij het realiseren van de organisatiedoelen. Dit vergt in veel gevallen specifieke competenties van HR, zoals kennis van de business, strategisch denken en niet te vergeten: de eigen communicatievaardigheden.

 

Hoe scoort HR eigenlijk op deze punten? “Je moet de toegevoegde waarde van HR cijfermatig kunnen vertalen,” aldus Dirk Mulder van Capgemini. “Dat hangt weer nauw samen met wat Dave Ulrich ‘personal credibility’ noemt: je moet dit wel kunnen waarmaken.” Dick Eygenraam, HR Business Partner bij Ahold, sluit zich hierbij aan. “De rol van HR schuift steeds meer in de richting van de bovenste twee kwadranten uit het model van Ulrich: strategic partner en change agent. Om als echte Business Partner gezien te worden, moeten we onszelf beter ‘verkopen’ aan het lijnmanagement.”

 

Verschuiving in belang

De gesignaleerde verschuiving wordt duidelijk bevestigd door de uikomsten van het onderzoek. Verandervermogen, strategische personeelsplanning en de rol van Business Partner lijken in de toekomst nog belangrijker te worden. Het belang van meer traditionele HR-instrumenten zoals competentiemanagement, outsourcing, beloningsbeleid lijkt juist af te nemen, aldus de HR-professionals die aan het onderzoek deelnamen.

 

Dat laat overigens onverlet dat zij de rol van Business Partner pas kunnen (en mogen) spelen als de basale HR-taken effectief en efficiënt vervuld worden, want dat verlangt de organisatie van hen. Overigens geven verschillende respondenten als reden voor de afname van het belang van bepaalde thema’s aan, dat hun organisatie het beleid en de instrumenten hiervoor al op orde heeft.