De opmars van de flexibele organisatie gaat hand in hand met de neergang van de traditionele hiërarchische organisatie. De hiërarchie als organisatievorm is vooral terug te voeren op de industriële revolutie toen door nieuwe productiemethoden grootschalige productie mogelijk werd en er een scheiding ontstond tussen eigenaarschap en aansturing. De manager deed zijn intrede en wetenschappers als Taylor en Fayol verhieven dit zelfs tot een vak. In de door industrialisatie en schaalvergroting complexer wordende markt en bedrijfsvoering hadden het managementvak en de bijbehorende structuren een duidelijk meerwaarde: managers konden het werk en de processen overzien, de juiste keuzes maken en bij twijfel kon simpelweg geëscaleerd worden in de hiërarchie. Deze hiërarchische vorm is echter niet meer toegerust op de uitdagingen, dynamiek en complexiteit waarmee organisatie tegenwoordig mee te maken hebben. Hiërarchische organisaties zijn veelal star, slechts transparant op één inrichtingsdimensie en hebben vaak moeite om individuele belangen af te stemmen op het organisatiebelang op lange termijn. Niet voor niets wordt in de organisatiekunde al langer gezocht naar flexibelere organisatievormen zoals matrixstructuren, multidimensionaal organiseren en netwerkorganisaties.

Inmiddels zijn er in de praktijk verschillende voorbeelden van flexibele organisaties, waarvan in Nederland Finext en Buurtzorg de meest aansprekende zijn. Na het bestuderen van zowel Nederlandse als Amerikaanse voorbeelden houdt één vraag ons vooral bezig. Hoe kunnen we de principes die zo goed werken bij kleine, innovatieve, creatieve en/of professionele organisaties vertalen naar meer universele principes die ook voor grotere, al gevestigde organisaties werken? We hebben tien van deze principes op een rij gezet. Maar voor we deze toelichten: wat is eigenlijk de ultieme flexibele organisatie? In extremis worden alle elementen van de hiërarchische organisatie overboord gezet. Geen structuur, geen managementlagen en geen ingewikkelde rapportagestructuur. In de ultieme flexibele organisatie is er vooral zelforganisatie en doelen worden geformuleerd – en bijgesteld – zonder inkadering door managers. Iedereen is medeverantwoordelijk en/ of zelfs eigenaar van de organisatie, kan initiatief nemen en anderen om zich heen verzamelen. Samenwerkingsverbanden ontstaan en lossen weer op al naar gelang het werk, klus of project. Voortgang en resultaat zijn volledig transparant en iedereen kangeïnformeerde keuzes maken over wat wel en niet werkt. Een utopie? Wij denken dat onderstaande bouwstenen in belangrijke mate het succes van de praktijkvoorbeelden bepalen en tegelijk het soms nog abstracte begrip van ‘de flexibele organisatie’ praktisch toegankelijk maken.

1. Van delegeren naar zelforganisatie

In een flexibele organisatie worden interne barrières zo veel mogelijk weggenomen. Het decentraliseren van bevoegdheden, het organiseren en faciliteren van horizontale verbindingen, het flexibel maar intensief samenwerken en het inzetten op eigen verantwoordelijkheid zijn invullingen hiervan. Dit kan op verschillende manieren worden vormgegeven, variërend van voorzichtige experimenten zoals het optuigen van projectorganisaties, matrixstructuren of het toewijzen van decentrale regelruimte tot rigoureuze maatregelen zoals het afschaffen van het functiegebouw en managementlagen of zelfs de hele organisatiestructuur loslaten. Het gaat erom verantwoordelijkheden op de juiste plaats te beleggen zodat goede ideeën optimaal tot uitvoering kunnen komen. Taken en verantwoordelijkheden verschuiven daarmee in de tijd, net als leiderschap.

2. Flexibel organiseren vraagt volledige transparantie in resultaten en prestaties

Door meer decentraal te organiseren, kan er minder worden vertrouwd op de traditionele planning & control-cyclus. Meer bevoegdheden op decentraal niveau betekent namelijk dat er controle en macht moet worden losgelaten. Om ook decentraal op een verantwoorde en efficiënte manier de juiste keuzes te kunnen maken over het inzetten van middelen en activiteiten is up-to-date informatie over alle aspecten van de organisatie cruciaal. Prestaties en resultaten moeten daarom zichtbaar zijn op alle mogelijke doorsnijdingen: markt, product en klant, maar ook op team-, project- en individueel niveau. Alle relevante bedrijfsinformatie wordt daarmee voor iedereen in de organisatie evenredig inzichtelijk en de beschikbaarheid ervan vormt geen barrière meer voor initiatief en samenwerking.

3. Flexibel organiseren vereist het sterk inzetten op ‘soft controls’

Hoe weten medewerkers binnen een niet-hiërarchische organisatie of iets ‘mag’, waar tijd in gestoken moet worden en of iets bijdraagt aan de langetermijndoelstellingen? Dit kan alleen door het creëren van sterke ‘soft controls’, zoals de langetermijnvisie en doelstellingen van de organisatie, de normen en (kern)waarde flexibele organisatie den en de manier waarop onderling wordt samengewerkt. Soft controls grijpen in en doen een beroep op het persoonlijk functioneren van medewerkers. Ze raken de persoonlijke overtuiging en daarmee de persoonlijkheid van de medewerker. Dit kan alleen wanneer dit geen holle spreuken of tegeltjeswijsheden zijn, maar sterk verinnerlijkt zijn. Ze moeten in het DNA zitten van de organisatie en haar medewerkers, zodat er concreet mee wordt gewerkt en medewerkers elkaar er op kunnen aanspreken.

4. Stel toegevoegde waarde centraal

Transparantie in prestaties en resultaten en sturen vanuit een visie met ‘soft controls’ gaan uit van het meetbaar, toetsbaar en inzichtelijk maken van de bijdragen van producten, teams, medewerkers of projecten aan de doelen van de organisatie. We spreken daarmee dan ook van toegevoegde waarde centraal stellen. In hiërarchische (en vaak bureaucratische) organisaties schuilt het gevaar van verzadiging. Een vast contract, een vaste taakstelling en weinig inzicht in de toegevoegde waarde van je werk op het resultaat van de organisatie. Door de individuele toegevoegde waarde centraal te stellen, ontstaat er een andere dynamiek. Zinloze projecten vinden minder snel draagvlak en dus geen bemensing, medewerkers stellen hun eigen tijdbesteding concreter ter discussie. Het is een objectieve maat om performance bespreekbaar te maken en zorgt voor verbinding.

5. Weet wie je bindt en employer branding

Tegenwoordig spreken we steeds minder over medewerkers als resources, maar over medewerkers als het menselijk kapitaal van de organisatie. Dit past bij een flexibele organisatie. Deze is vooral op zoek naar medewerkers die zich kunnen vereenzelvigen met de organisatie en die een bepaalde bevlogenheid voor een product of dienst hebben. Zij voelen zich verbonden aan de organisatie, steken graag hun nek uit en lopen vrijwillig een stapje harder. Daarbij wordt employer branding steeds belangrijker. De flexibele organisatie moet een antwoord hebben op de vraag hoe zij bekend wil staan in de markt en waarom mensen iets missen als ze ergens anders werken. Wanneer het duidelijk is welk type mens bij de organisatie past, is het zaak van deze mensen medewerkers te maken. Daarbij is het met name van belang te beseffen dat niet alleen de organisatie kiest voor haar medewerkers, maar dat medewerkers ook voor de organisatie kiezen. Wanneer het gaat over de flexibele schil is het belangrijk te beseffen dat binding net zo belangrijk is bij deze groep als bij vaste medewerkers, want de basisprincipes van de flexibele organisatie gelden tenslotte voor iedereen.

Whitepaper over zelfsturing, inclusief 5 cases

De volgende 5 bouwstenen vindt u in de whitepaper HR in flexibele organisaties. Hierin vindt u het complete artikel met achtergrondinformatie over Semler en de cases van Finext, Buurtzorg, Hoppenbrouwers Elektrotechniek, Bouwbedrijf Kesselaar en Zn. En Advocatenkantoor Bruggink & Van der Velden (BvdV). Meer informatie en downloaden

Over de auteurs

De auteurs hebben dit artikel geschreven op basis van hun ervaring als organisatieadviseur bij Berenschot. Dennis Eversdijk werkt voor Berenschot als consultant op het gebied van Organization Design & Effectiveness. Rob de Groot was tot voor kort werkzaam voor Berenschot als managing consultant en werkt tegenwoordig voor bol.com.