Logo
  • Achtergrond
  • 26 januari 2015
  • Lonneke Gillissen, RBLG

Sterk merk dankzij communicatie en HR

Om een sterk werkgeversmerk te creëren, moet employer branding als managementinstrument op de juiste manier binnen de organisatie worden belegd. “Met employer branding verover je immers een plek in het brein van – potentiële – medewerkers. Daarom moet zowel HR als communicatie erbij betrokken zijn.”
Beeld Sterk merk dankzij communicatie en HR

Demografische ontwikkelingen als ontgroening en vergrijzing zorgen voor turbulente veranderingen op de arbeidsmarkt. Zeker op het moment dat de gevolgen van de crisis echt tot het verleden behoren. Daarbij opgeteld de toenemende mobiliteit en flexibiliteit van nieuwe generaties werknemers die veel minder honkvast zijn, is een onderscheidend en aansprekend werkgeversmerk essentieel. Uit onderzoek van Effectory blijkt dat dit zorgt voor bevlogen én betrokken medewerkers. Een gouden combinatie, want medewerkers die hart hebben voor hun werk en organisatie zetten zich in om zichzelf en de organisatie vooruit te helpen en te verbeteren. Ze zijn bereid om net dat stapje extra te doen. Organisaties met veel bevlogen en betrokken medewerkers blijken bovendien creatiever, innovatiever en klantgerichter te zijn. Gemiddeld heeft 37 procent van de medewerkers in Nederland hart voor zijn werk en 77 procent heeft dat voor de organisatie. Ter vergelijking: bij de top 3 beste werkgevers is dit respectievelijk 55 procent en maar liefst 95 procent. Een organisatie die de werknemers werft en behoudt die echt passen bij haar visie, missie, strategie en cultuur, presteert dus aanmerkelijk beter. Investeren in een sterk employer brand (werkgeversmerk) is daarom een must.

HR, communicatie én directie

Dat employer branding hét strategische managementinstrument van de toekomst is, zegt ook strategy consultant en specialist employer branding Marcel van der Haas van MADE BY JACK (tot 1 januari TMP&CO) en auteur van Arbeidsmarktcommunicatie van A/Z. “Organisaties gaan steeds meer op elkaar lijken en dus worden je mensen de onderscheidende factor. Je kunt alleen bepalen en bewijzen wie je als bedrijf bent en in de toekomst wilt zijn, als je weet en laat zien wie je in huis hebt.” Wie er binnen een bedrijf eindverantwoordelijk is voor employer branding hangt af van je focus op strategische personeelsplanning of op reputatiemanagement, stelt Van der Haas. Ligt het grootste belang bij het binnenhalen en binnenhouden van de juiste mensen, dan is dat HR; wanneer je medewerkers als merkambassadeur de belangrijkste factor zijn bij reputatiemanagement, dan verschuift de eindverantwoordelijkheid meer naar Communicatie. “De eerste stap die bedrijven moeten zetten om een sterk werkgeversmerk te creëren, is ervoor zorgen dat employer branding als managementinstrument op de juiste manier wordt belegd binnen de organisatie. Met employer branding verover je immers een plek in het brein van – potentiële – medewerkers. Daarom moet zowel de HR-directeur als communicatiedirecteur betrokken zijn. De implementatie van de nieuwe strategie moet bovendien op directieniveau worden gedragen. Is dat niet het geval, dan is het onmogelijk employer branding volledig uit te rollen en blijft het een ondergeschoven kindje.”

Employer branding is géén recruitment-tool

Van der Haas is dan ook van mening dat HR en Communicatie veel meer met elkaar moeten samenwerken. “De afdelingen staan nu nog te veel als twee eilanden in de organisatie. Bedrijven moeten goed regelen waar de samenwerking tussen HR en Communicatie gaat plaatsvinden. HR kijkt logischerwijs met een andere bril naar het werkgeversmerk dan Communicatie dat doet. Als die samenwerking niet goed is geregeld, gaat het botsen. Terwijl ze elkaar juist moeten versterken.” Is dat geregeld, dan is stap twee dat de afdelingen samen een plan opstellen hoe de directie in dit beleid mee te krijgen. De ervaring leert dat bedrijven waar de directie niet bij de implementatie is betrokken, dat snoeihard terugkrijgen. Helaas nemen de directies van de bedrijven waar Van der Haas komt het onderwerp vaak te weinig serieus. “Daar leeft vaak nog het idee: we hebben een wervingsbeleid, dus we hoeven niet aan employer branding te doen. Terwijl: als bedrijf moet je niet simpelweg je vacatures vullen, maar kijken of je geschikte, bevlogen mensen hebt voor de toekomst met een gedeelde cultuur om je bedrijfsvisie te kunnen realiseren. Anders loop je vast op het moment dat er daadwerkelijk een tekort aan passende werknemers is. En dat moment komt sneller dan men denkt.” Met een betrokken directie wordt bovendien draagvlak binnen het hele bedrijf gecreëerd.

Visie en missie

Vervolgens stellen bedrijven hun visie, missie en strategie voor de toekomst vast, zodat ze medewerkers kunnen werven die daarbij aansluiten. Daarbij moeten ze zichzelf als organisatie een aantal vragen stellen. Allereerst: wat betekenen die drie zaken voor de employer branding? En andersom moet worden gedefinieerd wat voor werkgeversmerk een bedrijf wil zijn, en wat dat betekent voor de visie, missie en strategie. Dat houdt ook in dat employer branding moet terugkomen in het leiderschap- en talentmanagementprogamma. Van der Haas: “Employer branding is als gezegd een strategisch managementinstrument, dat richting kan geven aan je toekomst en de koers die je binnen en buiten je organisatie gaat varen kan verduidelijken. Zet daarom alle HR- en communicatie-instrumenten in die je kunt inzetten.” Maar let wel, zegt Van der Haas: “Het is niet voldoende om enkel je externe arbeidsmarktcommunicatie op orde te hebben. Je moet je interne en externe communicatie geïntegreerd implementeren. Vaak hebben bedrijven de externe communicatie met potentiële medewerkers goed georganiseerd, maar krijgen mensen wanneer ze eenmaal in dienst zijn intern ineens met heel andere communicatiemedewerkers te maken. Nog te vaak wordt er een knip gemaakt tussen in-, door- en uitstroom.”

DNA ontleden

Hierna definiëren bedrijven hun propositie, het DNA van hun merk. Om hen daarbij te helpen hanteert Van der Haas een pragmatische aanpak. “Wij beginnen met een sessie met de stakeholders van HR, recruitment, communicatie en een vertegenwoordiging van de directie. Hierin bepalen we de bouwstenen van wie je als werkgever bent en wilt zijn, met aanvullende ideeën die daarover bestaan over zaken als bijvoorbeeld merkwaarde. Vervolgens houden we sessies met medewerkers met een profiel waarmee je als bedrijf blij bent en van wie je er meer in dienst wilt krijgen. Zo ontdekken we wat het DNA is dat ze met elkaar delen. Dat is de basis. Op deze manier bekijken we van binnenuit: wat wil je zijn als bedrijf, waar wil je naartoe, in hoeverre herkennen medewerkers dat?” Van der Haas raadt bedrijven ook aan zichzelf vragen te stellen als: wat vindt er in de arbeidsmarkt plaats en wat betekent dat voor mijn toekomstige plek op de arbeidsmarkt? Wie zijn mijn concurrenten en waarin ben ik uniek ten opzichte van hen? Welke doelgroepen heb ik in de toekomst nodig om mijn werkgeversmerk te kunnen realiseren en wat vinden zij belangrijk? Wat heb ik die doelgroepen te bieden waarom ze zich aangesproken voelen tot mijn werkgeversmerk en hoe zorg ik ervoor dat die mensen bij mij willen komen werken?”

Vaste kern met flexibele schil

Een bedrijf dat het helemaal goed doet, is er in ons land nog niet, meent Van der Haas. “Sommige hebben wel delen op orde, bijvoorbeeld de externe arbeidsmarktcommunicatie, wie ze als werkgever voor hun verschillende doelgroepen willen zijn, hun relatieprogramma, of de manier waarop ze talentpools onderhouden. Maar al die verschillende onderdelen staan nog te vaak los van elkaar. Integratie is hier het sleutelwoord.” Daarnaast ligt de focus van bedrijven nog te veel op vaste krachten. Een manier van denken die volgens Van der Haas aan het veranderen is. “Vergeleken met de vertrekkende generatie zijn nieuwe generaties werknemers veel minder honkvast. Dit heeft een beweeglijke markt tot gevolg die een andere manier van organiseren verlangt. Namelijk met een kleine, vaste kern medewerkers met daaromheen een brede, flexibele schil van uiteenlopende professionals.” En, niet onbelangrijk: “Wees je er als bedrijf van bewust dat mensen die kort voor je werken hun persoonlijke verhaal evenzeer aan dat van jou willen koppelen.”

Communiceren is één, het ook doen een tweede

Als voorbeeld van een bedrijf dat al een eind op weg is op het gebied van employer branding noemt Van der Haas accon avm, adviseurs & accountants. “Hun propositie is: Dichtbij kom je verder. Oftewel: je mag bij ons jezelf blijven, maar wel vanuit ambitie. Die zoektocht naar ambitieuze mensen is in hun gehele werving- en selectieproces doorgevoerd. Dus als ze met potentiële werknemers in gesprek gaan, vragen ze ook hoe dicht zij bij zichzelf blijven en hoe ze dat doen. Nu willen ze de vervolgstap maken en die propositie integreren in hun totale beleid. Dat betekent dat ze hun arbeidsmarktcommunicatie volledig moeten doortrekken naar hun interne communicatie en HR-beleid. En ook hier moeten HR en communicatie nog meer gaan samenwerken. Aan HR de taak om de propositie verder door te vertalen in bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden en de functioneringsgesprekken.” Wat Van der Haas maar wil zeggen: als een bedrijf zich naar potentiële werknemers positioneert als werkgever bij wie ambitie vooropstaat, verwachten die potentiële werknemers dat dat consequent in alle geledingen van het bedrijf wordt doorvertaald. “En als je zegt: voor ons staat innovatie op één, dan kun je je voorstellen dat werknemers zich een dag per week met innovatie mogen bezighouden, zoals dat bij Google gebeurt. Dat weet iedereen in de markt dan ook. Communiceren is één, het ook doen een tweede. Maar dat is wel waar het om gaat.”

Bron: Arbeidsmarktcommunicatie van A/Z, vakboek over arbeidscommunicatie en employer-branding

Employee relationship-management

Een tweede bedrijf dat zijn employer branding al een heel eind op de rit heeft, is de Rabobank. Van der Haas: “De externe communicatie is op orde, maar ze moeten nog de stap maken om hun interne en externe communicatie geïntegreerd te implementeren. Daar zijn ze nu mee bezig. Ook hebben ze ICT’ers gave ICT-projecten te bieden, maar weten die dat onvoldoende. Daarom moeten ze het verhaal vertellen waarom ICT bij de Rabobank zo gaaf is. Daar is hun communicatie dus aan zet.” Van belang is ook dat het employee relationship-management optimaal is ingevuld, waarbij het eerste contact met de potentiële werknemer lang voordat die wordt geworven plaatsvindt. “Dat doet de Rabobank heel goed. Omdat de concurrentie veel groter wordt aan het eind van de studie, hebben ze al in een eerder stadium een talent pool van de juiste mensen.” Dankzij databasemanagement kunnen bedrijven op basis van specifieke gegevens en met nieuwe technieken en digitale middelen immers steeds gerichter naar bepaalde groepen en personen communiceren. Van der Haas: “Eén op één zelfs. Als iemand in een database heeft aangegeven geïnteresseerd te zijn in een deelgebied van ICT, kun je die persoon per kwartaal op de hoogte houden van de ontwikkelingen op dat gebied binnen jouw bedrijf.”

Bron: Arbeidsmarktcommunicatie van A/Z,  vakboek over arbeidscommunicatie en employer-branding

Het stopt niet bij de poort

Dit alles gezegd hebbende, is het van groot belang dat bedrijven niet stoppen met investeren op het moment dat een medewerker eenmaal binnen is. “Als organisatie ben je niet alleen verantwoordelijk voor de werving van nieuwe medewerkers maar ook voor je actuele medewerkerbestand,” vindt Van der Haas. “Júist ook op het moment dat ze zijn uitgestroomd. HR zorgt er hiermee voor dat ex-werknemers eveneens hun ambassadeurs blijven. Ook na hun vertrek willen ze dan over je communiceren, waardoor ze blijven bijdragen aan je werkgeversmerk en je corporate merk. Zo kan employer branding alles bij elkaar brengen: als HR geef je richting aan waar je als werkgever wilt staan en vertaal je dat door naar alle aspecten van de organisatie waarvoor je je verantwoordelijk voelt. Van het eerste contact met de medewerker tot na diens uitstroom moet je employee relationship-management met elkaar verbonden zijn.” Zo wordt employer branding corporate branding. Mensen gaan immers het verschil maken. Binnen de organisatie en als ambassadeur naar buiten toe.

 

Producttips

Ook interessant

Best practices in HR
In dit rapport hebben we 21 HR-best practices voor u verzameld, die het hele spectrum van de HR-portfolio bestrijken.

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.