Het dossier ‘extern personeel’ heeft de afgelopen jaren een plek op de HR-agenda verworven. Of het nu gaat om uitzendkrachten, gedetacheerden of zelfstandigen, stap voor stap is het besef gegroeid dat ook dit deel van de workforce aandacht behoeft, of verdient, van HR. Aanleidingen zijn er genoeg, al was het maar vanwege de getallen: De Rijksoverheid besteedt al jaren structureel meer dan 10% van de totale loonsom aan extern personeel. Het bedrijfsleven, maar ook de zorg, zit daar vaak fors boven. Bijna vier op de tien werkenden heeft in Nederland geen traditioneel vast dienstverband.

Met een groeiend aantal flexwerkers en steeds meer variatie in de vormen van arbeidscontracten groeit ook het aantal wetten en regels die met flex te maken hebben. Vaak is de stok achter de deur dat als je het niet goed organiseert de flexkracht toch als werknemer wordt gezien, met alle gevolgen van dien. Daarmee is die wetgeving dus ook een relevant thema van HR.

Een minstens net zo belangrijke ‘trigger’ voor HR om flex goed op het netvlies te hebben is het besef dat toegang hebben tot het kwalitatief beste deel van de groeiende flexible workforce een onderscheidend concurrentievoordeel op kan leveren. Het stelt organisaties in staat tijdig te schakelen bij (on)verwachte krimp, groei of verandering (deels het klassieke ziek & piek) en om tijdelijk dat juiste talent binnen te halen dat nodig is (meer kwalitatief ‘just-in-time’ HR).

Hoe word je een goed opdrachtgever van zp’ers?

Hoe word je nu – naast goed werkgever – ook een goed opdrachtgever van zelfstandige professionals en andere externen? Hieronder laten we een aantal elementen van goed opdrachtgeverschap de revue passeren. 
Noem het maatschappelijk verantwoord ondernemen, noem het fatsoen. De basisreden om aandacht te geven aan goed opdrachtgeverschap is dat de samenwerking tussen een organisatie en een ingehuurde professional, naast een zakelijke afspraak, vooral een samenwerking is tussen mensen. Hoe ga je met elkaar om? Hoe behandel je elkaar?
Goed opdrachtgeverschap heeft ook alles te maken met rendement. De groei van het aantal ingehuurde interim-professionals gaat hand in hand met de groeiende aandacht voor de kosten daarvan. Dat is niet zo gek.

Opvallend is wel dat die focus op kosten en rendement er vooral is in de fase voordat een interim-professionals aan het werk gaat. Maar als het contract met een interim-professional eenmaal is gesloten, dan verslapt de aandacht voor effectiviteit en rendement zeer snel. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de interim-professional snel effectief aan het werk is? Hoe houden we de relatie tussen hiring manager en interim-professionals scherp? Hoe wordt het rendement beïnvloed?

Interim professionals gedijen in een omgeving waarin ze erkend en gewaardeerd worden. En zoals uit onderzoek naar Goed Opdrachtgeverschap van Prof Arjan van den Born (Universiteit Tilburg) blijkt is de rol van de inhurende manager daarin allesbepalend. Weet hij of zij duidelijk te maken wat verwacht wordt? Zorgt die manager ervoor dat de interim professional over die informatie beschikt die nodig is voor het goed kunnen invullen van de opdracht? Wijst hij hem of haar de weg binnen de organisatie? En maakt hij gebruik van juist die extra kwaliteiten die een externe meebrengt, ook als die niet direct met de opdracht te maken hebben?

Grotendeels zijn dat standaard managementvaardigheden, vanuit HR is het toch van belang om het inhurende managers duidelijk te maken dat er zoiets is als goed opdrachtgeverschap en dat dat net even anders werkt dat goed werkgeverschap.

Aan deze laag van ‘erkenning en waardering’ kunnen we tot slot nog de laag ‘ontplooiing’ toevoegen, ofwel het mooie woord zelfactualisatie. Bij de doorsnee zelfstandige interim professionals (hbo+ opleiding, 15 jaar ervaring in loondienst en als interimmer begonnen rond zijn 40ste) heeft die zelfactualisatie zich vertaald in de vrijheid en verantwoordelijkheid van het zelfstandig ondernemerschap. Wil je een dergelijke interimmer daadwerkelijk in zijn/haar kracht zetten, en dus optimaal van zijn/haar kwaliteiten gebruik maken, dan moet er ook ruimte zijn voor dat (individueel) ondernemerschap. Dat betekent: Denken in taken in plaats van in functies en een contract en beloningsvorm die vooral gericht zijn op output.  

Verschillen goed werkgeverschap en goed opdrachtgeverschap

Het is cruciaal om goed oog te hebben voor de verschillen tussen goed werkgeverschap en goed opdrachtgeverschap. Die verschillen zijn namelijk van groot belang. Het zijn net die verschillen waar ook veel van te leren valt. Wat kan je bijvoorbeeld leren van het optimaal aantrekken en aansturen van zelfstandige professionals, richting je HR-beleid en managementcultuur richting vaste medewerkers? En vice versa?

Het recruitmentproces is een mooi voorbeeld. Zorgvuldigheid, doorvragen, oog voor de persoonlijkheid zijn zeker punten waar aan de kan van ‘inhuur’ nog geleerd kan worden van de recruiters die met vaste functies bezig zijn. Ook de candidate experience en het onboarding-proces zijn terreinen waar ‘inhuur’ zeker nog wat van kan opsteken

Andersom zijn andere dingen juist rondom externen beter geregeld. Snel schakelen, een net wat gerichter aanbod doen, is dan weer iets wat rond inhuur van externen vaak slimmer gaat.  Denk verder aan het maken van out-put afspraken, het concreet maken van iemand verwacht wordt, denken in output termen in plaats van input termen. Denk ook aan het halen en brengen van feedback, eigenaarschap, ondernemerschap, initiatief. Als goed opdrachtgeverschap ertoe bijdraagt dat mensen deze vaardigheden optimaal kunnen ontplooien, dan kan de zoektocht naar goed opdrachtgeverschap vast ook zijn waarde hebben richting het doorontwikkelen van een HR-beleid, cultuur en leiderschapsstijl richting de professionals met een vast dienstverband.

Waar er vanuit goed werkgeverschap het nodige te vertalen is naar goed opdrachtgeverschap, geldt dat dus ook andersom. 

Goed opdrachtgeverschap als leiderschapsmodel van de 21ste eeuw?

Het klinkt wellicht als Utopia. Optimaal flexibele organisaties waar het werk wordt verricht door ondernemende, zelfsturende professionals. Organisaties die beweeglijk zijn, in staat snel in te spelen op veranderende omstandigheden. Kortom, klaar om te overleven in deze VUCA-wereld: een wereld die voortdurend turbulent, onzeker, complex en ambigu is. Professionals die betrokken en ondernemend zijn. Ze verstaan hun vak, zijn doel- en taakgericht en nemen hun professionele verantwoordelijkheid. Die professional weet wat hij of zij kan en wil en wanneer een taak is volbracht. 

De traditionele piramide van arbeidsorganisaties staat op zijn kop, met als gevolg dat organisaties vloeibaar worden. De organisatie van straks is een verzameling van taken en projecten. De arbeidsmarkt is een verzameling mensen die in staat zijn die taken, onder voorwaarden, uit te voeren. Of die mensen in (vaste) loondienst zijn, is in die vloeibare organisaties steeds minder aan de orde. Het concept ‘baan’ verdwijnt.

Bij anders organiseren van werk en bij andere organisatievormen horen ook andere verhoudingen tussen organisaties en individuen, of tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Waar het vooral gaat om een concrete uitruil tussen een organisatie en een individu, past beter het beeld van de opdrachtgever en de opdrachtnemer dan de traditionele werkgever-werknemerverhouding.

De transactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, past bij de huidige pragmatische maatschappij. Het is voor veel zelfstandig professionals die vaste structuren, regels en voorzieningen van traditionele organisaties vooral als beklemmend ervaren, ook een bevrijdend beeld. Daarom kozen ze er ook voor om voor zichzelf te gaan werken.

De behoefte aan een heldere verhouding tussen opdrachtnemer en opdrachtgever, wil nog niet zeggen dat er bij zelfstandig professionals niet ook de behoefte is aan samenhang, samenwerking en contact. Professionals gedijen het beste in gezond transformationele verhoudingen, om het in jargon uit te drukken. Verhoudingen waarin een heldere afspraak verrijkt wordt met zaken die voor zelfstandig professionals ook belangrijk zijn. Dat wisten we in algemene termen al; het onderzoek over goed opdrachtgeverschap laat zien hoe dat specifiek werkt in een omgeving waar het gaat om een opdracht in plaats van een functie, een opdrachtgever in plaats van een baas, een opdrachtnemer in plaats van een werknemer.   

Een nieuwe manier om werk te organiseren vraagt om nieuwe organisatiestructuren, nieuwe verhoudingen, en andere opvattingen over de rol van managers. Het denken in opdrachten past daarbij. Niet alleen richting externe professionals, maar ook en misschien juist richting medewerkers in loondienst. Set me free; be clear with me; care about me; recognize me. Deze termen zijn afkomstig van Facebook en ontwikkeld samen met managementgoeroe Marcus Buckingham. Ze maken duidelijk wat medewerkers bij Facebook mogen verwachten van hun leidinggevenden. Het komt dicht in de buurt van goed opdrachtgeverschap.  

De grote uitdaging is om in te spelen om scenario’s waarin traditionele organisaties en banen wegvallen, als organisaties ontmanaged worden en daar niets anders voor in de plaats komt dan de transactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: Ik wil dit, jij doet dat. Professionals en organisaties moeten ervoor waken dat die transactie te kil wordt, door beiden te opportunistisch wordt ingevuld of vooral wordt ingevuld vanuit harde verhoudingen. “We hebben het zacht hard nodig”, zei UvA-hoogleraar Aukje Nauta terecht toen ze goed opdrachtgeverschap besprak op het ZiPconomy-seminar bij de SER.
De kunst van goed opdrachtgeverschap is de helderheid en concreetheid van die transactie te kunnen combineren met een wederzijds effectieve en kwalitatieve relatie. Een warm transactiemodel. Als dat lukt, ontstaat er niet alleen een effectieve samenwerking met de zelfstandig professional, maar bereiken we misschien ook het managementmodel van de toekomst.

Maslow & interim professionals

Stapel je verschillende niveaus van behoeftes op elkaar en je komt al snel op de piramide van Maslow. Die is qua onderbouwing niet onomstreden maar geeft op zijn minst inspiratie om het bovenstaande schematisch neer te zetten. Met per laag hoe behoeftes zich uiten bij interim professionals en hoe organisaties daar in het kader van de invulling van Goed Opdrachtgeverschap op kunnen reageren.