PostNL is bezig met een enorme transformatie, vertelt Group HR Director Bob van Ierland tijdens zijn keynote op UNLEASH, de grootste HR Techbeurs ter wereld. De postvolumes zijn in 20 jaar tijd met 68 procent gedaald, terwijl het aantal pakjes in diezelfde periode toenam met 220 procent. De organisatie moet dus tegelijkertijd groei en daling managen. Daarnaast zijn er allerlei ontwikkelingen met zelfrijdende auto’s en zal robotisering in toenemende mate worden toegepast in allerlei (logistieke) processen.

Verandering is voor PostNL core business geworden. Het begeleiden daarvan vraagt dat HR dichter op de business zit, vertelt Van Ierland in een interview na afloop van zijn keynote. Van Ierland komt zelf uit de business en vond bij zijn kennismaking met HR dat er best meer zelfvertrouwen mocht zijn. “Vanuit HR kun je veel waarde toevoegen als je de vertaalslag kan maken naar impact op de business. Mensen beseffen niet altijd hoe groot die toegevoegde waarde kan zijn. Stel bijvoorbeeld dat je een opvolgingsbeslissing neemt voor een senior manager voor de komende 4 tot 5 jaar binnen een sterk groeiend bedrijfsonderdeel. Als je beseft dat hij of zij in die periode de omzet van dat onderdeel zal laten groeien van, zeg 1 miljard euro naar 2 miljard euro, en je drukt dit verschil uit in de waarde die dat creëert, dan heb je het ook in waarde-termen al snel over een ‘1 miljard euro beslissing’. Als je je daarvan bewust bent, dan ga je toch net even anders om met het proces om tot die opvolgingsbeslissing te komen en de investering die je bereid bent te doen om de beste kandidaat te vinden.”

Langere termijn

PostNL werkt in een business die gedreven wordt door kortetermijn operationele beslissingen. Iedere dag worden er 8 miljoen brieven en 800.000 pakketten bezorgd. Van Ierland: “Daar gaat heel veel goed maar er gaan natuurlijk ook zaken mis. Bij onze mensen zit het in het DNA om dit steeds weer op te lossen en dat kunnen ze heel goed. HR is betrokken bij veel operationele vraagstukken zoals bezetting en verandering, recruitment, ziekteverzuim, veiligheid, et cetera. Maar als het gaat om vraagstukken op de langere termijn, dan kan HR daar een duidelijkere rol in pakken. Denk hierbij aan de ontwikkeling van vaardigheden en kennis bij mensen voor werk wat nu nog niet bestaat. Of denk aan de wijze waarop we op de langere termijn onze personele bezetting zo goed mogelijk laten aansluiten op de vraag, met daarbij het gegeven dat er een grote mate van onzekerheid is. Daar ligt de uitdaging.

In 2016 sloten wij een sociaal plan af voor een periode van vijf jaar. Dit plan was heel erg gericht op het vroegtijdig stimuleren van uitstroom. Maar een jaar later draaide de arbeidsmarkt volledig om en merkten ook wij dat het steeds lastiger werd om in bepaalde gebieden of bepaalde bedrijfsonderdelen goed logistiek operationeel personeel te vinden. Dan past het niet meer om vroegtijdige uitstroom te stimuleren in onderdelen waar we te maken hebben met daling, terwijl we in andere onderdelen geld uitgeven om personeel te werven. We hebben toen het roer echt omgegooid en we maken nu nog nauwelijks gebruik van uitstroom. We hebben de aandacht volledig gericht op het stimuleren van doorstroom en doen er alles aan om onze mensen intern te helpen aan een nieuwe baan. Die flexibiliteit om ook in de toekomst op veranderende omstandigheden in te kunnen blijven spelen, moet je vanuit HR bewaken. De business moet dat kunnen toevertrouwen aan HR.”

Onboarding experience

De toegevoegde waarde zit ook in het scherp krijgen van het probleem dat moet worden opgelost. Van Ierland geeft nog een voorbeeld: “We kunnen veel geld uitgeven om mensen te zoeken en aan te nemen als de business daarom vraagt, maar misschien is het verstandiger om die euro’s te besteden aan het behoud van mensen. Ofwel, misschien zit het probleem niet bij de instroom maar bij het verloop. We zien dat het verloop onder mensen die langer bij ons werken beduidend lager is dan mensen die kort bij ons werken. Juist in de eerste weken is het ontzettend belangrijk dat we nieuwe medewerkers goed opvangen. Als je daar aandacht aan besteedt, nieuwe collega’s zich thuis laat voelen en hen helpt om zich het werk eigen te maken, dan blijven zij echt niet om zich heen kijken naar een andere baan. Als je waardering krijgt en het zit een keer tegen, dan zet je je daar overheen. Als dat niet gebeurt, dan doet dat een beroep op je loyaliteit. Die loyaliteit is er eenvoudigweg niet na een paar weken, dat kost tijd. De echte vraag is dus wellicht: hoe kunnen we ervoor zorgen dat we met name in de eerste weken onze nieuwe collega’s behouden, wetende dat een forse daling van verloop juist in die eerste periode het meeste bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de business?

Een antwoord op die vraag kan zijn dat je zorgt voor een betere zogenaamde ‘onboarding experience’. Feitelijk betekent dit dat de teamleider een paar dagen voordat een nieuwe medewerker start een smsje krijgt met de vraag of alles voor hem of haar klaar ligt. De nieuwe medewerker ontvangt drie dagen voordat hij of zij begint ook een bericht: ‘Wat fijn dat je bij ons komt werken! Ik ben je teamleider en zal zorgen dat alles voor je klaar ligt. Tot dan!’. Die aandacht is cruciaal. Mensen merken dat ze bij een bedrijf gaan werken waar op hen gerekend wordt, en ze het verschil kunnen maken. Door de vraag goed te ontleden, eventueel data analyses daarop uit te voeren om vervolgens de aandacht te richten op het echte issue, kan je als HR sneller en efficiënter meer impact maken. En dat maakt het werk binnen HR er in mijn ogen ook veel leuker en uitdagender van.”

Samen succes vieren

HR business partners worden bij PostNL actief getraind om hun rol als partner voor de business ook echt invulling te kunnen geven, zegt Van Ierland: “We hebben bijvoorbeeld recent een finance trainee uit ons Young Executive Programma gevraagd om een masterclass finance te houden voor HR business partners. Op die manier verwachten we dat onze HR-collega’s zich ook deze taal meer eigen gaan maken. Het is wel prettig voor een lijnmanager wanneer zijn HR business partner een business case begrijpt en verbanden kan leggen tussen financiële en personele kengetallen. Daarnaast zou ik graag meer instroom zien van mensen vanuit de business naar HR. Ik wil die switch stimuleren door actief young professionals vanuit de business kennis te laten maken met HR. Dan krijg je een mooie mix van ervaringen wat binnen een team heel complementair werkt. Ook verbinden we onze HR business partners aan de managementteams. Ze zitten bij elkaar aan tafel. HR moet ook de ‘pijn van de lijn’ voelen. Als je krapte hebt en hoge nood om mensen te vinden verwacht je van je HR business partner niet dat hij of zij om vijf uur zegt ‘Fijne avond, tot morgen!’. Dat moet je dan samen oplossen, zodat je ook samen het succes kan vieren als het gelukt is. Op die manier word je een echte partner voor de business en dat is veel meer dan een functietitel.”

Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt lukt het PostNL nog steeds mensen te vinden, vertelt Van Ierland. Dit jaar hebben we 20% meer nieuwe collega’s aangetrokken. Het invullen van een vacature duurt in sommige gebieden of voor bepaalde functies wel iets langer, maar dat is gegeven de schaarste niet verassend. Het is een grotere uitdaging om mensen met het goede ‘digitale DNA’ te vinden. Van Ierland: “Zo hebben we voor bepaalde functies het digitale profiel waarover een kandidaat dient te beschikken vastgesteld. Dat is de vertaling van een functie naar vereiste digitale kennis, vaardigheden en competenties op verschillende niveaus. Daardoor kunnen we gerichter zoeken en met een aantal specifieke vragen krijgen we veel beter inzicht in elementen die voorheen nauwelijks aan de orde kwamen bij selectiegesprekken. Als we bijvoorbeeld iemand zoeken die voor ons met RPA (Robotic Process Automation, red.) aan de slag gaat, dan kan je je bijvoorbeeld beter richten op vaardigheden, dan via een functietitel op inhoudelijke expertise omdat dit een relatief nieuw vakgebied is. Een potentiële kandidaat zit dan vermoedelijk eerder tussen de deelnemers aan een MOOC (Massive Open Online Course, red.) op dit vakgebied, omdat zij zich op die manier het werken met tooling om processen te robotiseren eigen maken. Je moet weten waar je moet zoeken om iets te vinden. Bij de vraag of iemand geschikt is gaat het tegenwoordig veel meer om persoonlijkheid dan om een bepaalde vakinhoudelijke achtergrond. Mensen moeten in toenemende mate beschikken over de vaardigheid om zich heel snel nieuwe informatie eigen te maken.”

Dynamiek op de werkvloer

De dynamiek op de werkvloer is groot, vooral ook rondom digitalisering van activiteiten. Na een traject van 2,5 jaar zijn alle IT-processen naar de cloud gebracht. Van Ierland: "We zijn na eerdere goede ervaringen met de talent/performance managementmodule van SAP SuccessFactors in september 2017 overgestapt op nagenoeg de volledige suite van SAP SuccessFactors voor 40.000 gebruikers binnen PostNL. Dat hebben we in een big bang gedaan en we profiteren nu van de doorontwikkeling die SAP doet op dit cloud platform. We hebben nu een toekomstbestendige omgeving waarin medewerkers en managers al hun HR-zaken kunnen regelen." Verder worden de centers of expertise die voorheen decentraal georganiseerd waren gecentraliseerd. En voor analytics heeft PostNL een ‘data lake’ gecreëerd, waar allerlei analyses worden gemaakt. “We hebben de centrale expertise op het bouwen van algoritmes," zegt Van Ierland, “en de business cases kunnen gemaakt worden vanuit de business of vanuit HR.”

Ook het werk van de medewerkers van PostNL is fors in beweging. “Neem RPA weer als voorbeeld: robots nemen allerlei handmatige en arbeidsintensieve processen over. Vroeger werden verslagen van de bedrijfsarts door een medewerker handmatig verwerkt. Nu logt de robot in en zet alle verslagen bij de juiste persoon zonder enige manuele interventie. We maken zo een enorme efficiency-slag en ook voor de mensen wordt het werk leuker.” Al met al is Van Ierland zeer tevreden met zijn overstap naar HR. “Er is zo ontzettend veel mogelijk en het werkveld verandert snel, waardoor het maken van keuzes waar je de aandacht op richt steeds belangrijker wordt. De aandacht richten op de prioriteiten die de meeste waarde toevoegen, is en blijft voorlopig de uitdaging.”