Onderstaand model geeft inzicht in de weerbarstigheid van de Eilandcultuur.

Middels bovenstaand model geven wij inzicht in het ontstaan en het cultiveren van de Eilandcultuur. Voor het gemak gaan we uit van drie entiteiten in een organisatie te weten: de Frontoffice, de Midoffice en de Backoffice. In het kort beschreven als: we doen een belofte (Frontoffice), we bevestigen de belofte (Midoffice) en we maken de belofte waar (Backoffice). Drie belangrijke activiteiten met als centrale figuur de Klant. Op iedere organisatie van toepassing met de overheid als voorbeeld.

Tijdens de verkiezingen doen politieke partijen (Frontoffice) allerlei beloften. In de tweede en eerste kamer (Midoffice) worden de beloften al dan niet bevestigd door wetgeving. De overheden zoals Gemeenten, Provincies, Waterschappen, Politie enzovoort (Backoffice) moeten het waarmaken. Hebben de managers van de Backoffice (B&W, Directie UWV enz.) de mogelijkheid om positie te pakken in de Frontoffice? Nauwelijks. Overigens pakt de Directeur van bijvoorbeeld het UWV weer de positie van Manager Frontoffice wanneer hij/zij in onderhandeling is met de politieke vertegenwoordigers en klanten en daar allerlei beloften doet.

Als Backoffice Manager is het lastig positie te pakken naar voren in de operatie. Andersom is het net zo. De Frontoffice Manager heeft weinig invloed op de operatien in de Backoffice. En zo bestaat de Eilandcultuur.

Organisatorisch

Allereerst is er de organisatiestructuur. Iedere afdeling heeft eigen targets en belangen waarbij de afdelingsleiding die targets en belangen centraal stelt. Logisch toch? Waarom zou je een collega van een andere afdeling aandacht geven wanneer het jou niet helpt de eigen doelstellingen te behalen. Ook het verschil in de beloning en beloningscomponenten werkt niet stimulerend.

Bestuur en Management

Het is algemeen bekend dat de Manager Frontoffice een kortere levensduur heeft dan de Manager Backoffice. Anders gezegd: De Sales- of Marketing Manager zit een kortere tijd in dezelfde functie dan de Manager Legal of Finance & Control. Dit heeft consequenties. Het rendement op de besluitvorming van de Manager Frontoffice moet direct te zien en/of te ervaren zijn. Korte termijnperspectief dus. De Manager Backoffice zit veel langer in zijn functie en ziet minder of niet de noodzaak van rendementen op de korte termijn. Ook hier een verschil van belangen op managementniveau met als consequentie: Eilandcultuur.

Cultuur en DNA

Is de Manager Frontoffice eenzelfde type mens als de Manager Backoffice? In de regel wordt die vraag met ‘nee’ beantwoord. De opleiding is anders, de verwachte competenties zijn anders en je geeft aan een ander type mens leiding. Ook hier een versterking van de Eilandcultuur. Hoe verminderen we de negatieve effecten van de Eilandcultuur? De volgende aspecten helpen de negatieve effecten van de Eilandcultuur te verminderen. Voor u als lezer ‘open deuren’ maar stel jezelf kritisch de vraag of de aspecten op uw organisatie van toepassing zijn.

1. Hebben alle key-managers dezelfde mening (visie) op de trends die van toepassing zijn op de gehele organisatie? Is deze gezamenlijke visie vertaald naar een voor iedereen dezelfde en bekende missie? Hebben alle key-managers zich gecommitteerd aan de lading van de missie? Ook de managers die al vele jaren werkzaam zijn voor de organisatie en de managers die net zijn begonnen.
2. Elkaars communiceren en handelen begrijpen en respecteren is lastig vanwege de verschillende belangen. Ruil eens van positie. Ga als Compliance manager een maand op de stoel van de Salesmanager zitten en andersom.
3. Leer je eigen talenten/competenties kennen en leer de talenten/competenties van je collega-managers kennen en gebruik deze. Mondeling communiceren, beslissen, netwerken, functioneren onder spanning, flexibel reageren en analyseren. Allemaal verschillende talenten/competenties, onder andere, die bij de collega-managers al dan niet dominanter aanwezig zijn. Samen renderen de talenten/competenties het hoogst.
4. Leer van elkaar. Niet vrijblijvend maar gefaciliteerd en georganiseerd. Maak het uitwisselen van kennis en ervaringen spannend. Structureer dit.

Het rendement op het verminderen van de Eilandcultuur is enorm. Zomaar enkele voorbeelden:

1. ‘Veranderen zonder weerstand’. Welke manager wil dat niet? Wanneer je als manager in staat bent alle medewerkers te laten functioneren vanuit persoonlijke kracht is niemand meer onzeker. Onzekerheid versterkt weerstand. Wanneer je functioneert vanuit talent en kracht voel je je zeker. Een beroep doen op de specifieke talenten van je medewerkers is het enige dat je als manager hoeft te doen. 
2. ‘Trots op je werk (gever)’. Zit het ‘Bedrijfsverhaal’ (trends-visie-missie) tussen de oren van iedere medewerker? Trots en uniciteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Wat mist uw klant wanneer u er als organisatie niet meer bent en wat ze dan NIET bij uw concurrent kunnen kopen? Iedere medewerker moet deze vraag zonder te verblikken of te verblozen kunnen beantwoorden. Trots versterkt de loyaliteit en loyaliteit doet het personeelsverloop significant dalen.
3. ‘Collectief eigenaarschap’. Voelt iedere medewerker zich net zo verantwoordelijk als het management en directie? Een afdeling of team waar gebruik van elkaars talenten centraal staat excelleert. Het nog grotere succes is mede afhankelijk van het gebruik van elkaars talenten. Wanneer je als manager dit voor elkaar krijgt zal ook het verzuim significant dalen.