Er is sprake van technologische en demografische ontwikkelingen zoals digitalisering en vergrijzing. Ook werkt onze gemeente aan complexe opgaven zoals de integratie in het sociaal domein en je ziet dat burgers, ondernemers en andere partners steeds mondiger worden en ook eigen ideeën hebben. Die beweeglijke maatschappij vraagt van onze gemeente om flexibel en wendbaar te zijn. Want onze manier van werken nu is anders dan 10 jaar geleden en zal steeds sneller veranderen.
De theatershow was komisch en herkenbaar met kreten als ‘dat hebben we al eerder geprobeerd’ of ‘dat doe ik al jaren zo’. Na afloop van de show werd de vraag gesteld wie zich persoonlijk wilde (mee) ontwikkelen; iedereen stak zijn vinger op. Dat belooft veel goeds! Later pas kwam de weerstand tegen verandering. Dit bracht mij als HR-adviseur op de stelling dat persoonlijke ontwikkeling van medewerkers noodzakelijk is om als organisatie te kunnen veranderen. Want kun je in een organisatie die in beweging is wel stilstaan?

De professionele medewerker als spil van de organisatieontwikkeling

Je hebt medewerkers nodig om mee te bewegen met de ontwikkelingen die op onze organisatie afkomen. Dat geldt voor dit ontwikkeltraject, maar ook daarna zal een medewerker flexibel en continu moeten blijven meebewegen. Het ontwikkelen van een nieuwe organisatievisie hebben wij samen met de medewerkers in de organisatie gedaan. Door medewerkers te betrekken in het gehele traject is en wordt draagvlak gecreëerd. Op die manier zien medewerkers de noodzaak van de organisatieontwikkeling. In de organisatievisie staan uitgangspunten geformuleerd hoe we binnen de organisatie willen werken. Dit is tevens het kader voor iedere persoonlijke ontwikkeling:
1) de klant als uitgangspunt
2) ruimte voor de professional
3) balans tussen sturing en ruimte
4) onze houding is open en netwerkgericht
5) samen verbeteren
6) vertrouwen in en waardering voor elkaar
7) goed werkgeverschap.

Verandering is dingen anders gaan doen, andere dingen doen en zelfs anders denken. Toch is verandering niet af te dwingen en lastig voor veel mensen. Het begint bij het waarom, met het inzicht dat ontwikkeling noodzakelijk is om je werk goed te blijven doen met als doel een tevreden klant.
Wouter Hart legt in zijn boek ‘verdraaide organisaties’ uit dat bij verandering vaak voldaan moet worden aan interne procedures in plaats van aan het vervullen van de klantwens (Hart, 2012). Hij stelt voor de denkrichting om te draaien. De klant staat centraal en medewerkers in de organisatie zijn als professionals aan zet om continu in te spelen op de wensen van de klant. Dit zorgt voor intrinsiek gemotiveerde medewerkers. Bij intrinsieke motivatie wordt een medewerker gemotiveerd door het gedrag zelf; hij wil het graag zelf (Kluijtmans & Kamperman, 2017). Beginnen bij het waarom is daarom essentieel. Indien een medewerker de noodzaak tot ontwikkelen niet ziet en zich niet ontwikkelt tot de benodigde flexibel inzetbare professional zal de organisatieontwikkeling mislukken.

Leiderschapsstijl en verandering

Om medewerkers mee te laten ontwikkelen speelt de leidinggevende een belangrijke rol. 70 tot 80% van de verandertrajecten mislukken, omdat de verandering vaak top-down wordt opgelegd door leidinggevenden (Berenschot, 2016). De huidige/moderne wereld vraagt echter om een nieuwe vorm van leiderschap, waarbij het meebewegen met nieuwe ontwikkelingen en het bevorderen van samenspel en zelforganisatie centraal staat. We gaan op zoek naar de intrinsieke motivatie van een medewerker. Wat beweegt iemand om (adaptief) te willen en blijven veranderen, dat wat past bij de wendbare organisatie die we willen zijn. Kotter heeft acht fasen bedacht die je als organisatie moet doorlopen om het verandertraject succesvol te laten zijn. De eerste vier fasen zijn erop gericht om de oude organisatiecultuur los te laten, de middelste fasen vijf tot en met zeven zijn gericht op nieuwe toepassingen en de laatste fase is er om de verandering een plaats te geven. Zijn model sluit aan bij de manier waarop de gemeente het verandertraject aanpakt, omdat hij zich ook richt op de lange termijn om een organisatie in beweging te krijgen (Kotter, 1997). De leiderschapsstijl die het beste past bij het ontwikkeltraject van de gemeente is faciliterend leiderschap, waarbij de verschillende leiderschapsstijlen situationeel worden ingezet. Matthieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde zegt daarover in zijn boek (2007): geef professionals de ruimte om hun vak uit te oefenen, in plaats van ze te vertellen wat ze moeten doen. En faciliteer ze in dat wat nodig is. Het traditionele leidinggeven maakt plaats voor coachen. Je kunt het zien als een regisseur die de creatieve supervisie heeft over een toneelstuk of film. Hij heeft de leiding over een groep acteurs en is verantwoordelijk voor de totale uitvoering, incl. decor en techniek. De regisseur zoekt op basis van het script de juiste rollen bij zijn spelers. Zo motiveer en inspireer je medewerkers en krijgen zij de kans om het beste uit zichzelf te halen. Dit betekent dat een leidinggevende, als randvoorwaarde voor de organisatieontwikkeling, zichzelf ook persoonlijk moet ontwikkelen tot coach/regisseur om daarmee bij te dragen aan een succesvolle ontwikkeling van de organisatie.

Persoonlijk leiderschap en zelforganiserende teams

Om sneller en flexibeler in te kunnen spelen op de maatschappelijke (verander-)opgaves gaat de gemeente werken met zelforganiserende teams. Een nieuwe werkwijze waarbij medewerkers in een team (sneller) met elkaar bepalen op welke manier het werk (binnen kaders) verricht wordt. Door zelforganisatie krijgt de professional (regel)ruimte en vertrouwen, en alleen indien nodig is sturing van bovenaf aanwezig. Het wegvallen van de traditionele leidinggevende en de stap naar zelforganisatie vraagt om het ontwikkelen van zelfkennis; de basis voor persoonlijke ontwikkeling en daarmee ook persoonlijk leiderschap. Het is belangrijk dat medewerkers inzicht krijgen in hun persoonlijke kwaliteiten en valkuilen om zo hun rol in zelforganiserende teams te versterken.
Volgens Covey (2010) is persoonlijk leiderschap de sleutel tot succes en hebben principes als geloof in eigen kunnen, verantwoordelijkheid, eerlijkheid en samenwerking bij persoonlijk leiderschap de overhand. Covey heeft veel onderzoek gedaan naar het succes tussen mens en organisatie. Hij stelt dat duurzame ontwikkeling van het eigen karakter centraal staat om succesvol te kunnen groeien. Door het versterken van persoonlijk leiderschap voel je dat je zaken in beweging kunt brengen en draag je bij aan het succes van de organisatieontwikkeling.

Goed werkgeverschap en werkplezier

Om bij te blijven in deze snel veranderende wereld is het van belang dat je als organisatie continu leren en ontwikkelen stimuleert en blijft stimuleren. Het college van burgemeester & wethouders heeft aangegeven dat zij de organisatieontwikkeling volledig ondersteunt. Ook spreekt het college nadrukkelijk het vertrouwen uit in de medewerkers en bieden zij de medewerkers de ruimte om te experimenteren en te leren. Juist het leren van wat er niet gelijk werkt is van belang om een krachtige organisatie te worden. Door het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling is de organisatie in staat om snel in te spelen op veranderingen. Hierdoor wordt de organisatie wendbaarder en toekomstbestendiger. Ook onderzoek wijst uit dat het investeren in het ontwikkelen van mensen bijdraagt aan het beter presteren van de medewerkers en daardoor aan de organisatie. Senge (2010) introduceerde in 1990 de lerende organisatie. Hij stelt dat medewerkers veranderen als zij leren, deze nieuwe vaardigheden inzetten in de organisatie met persoonlijke groei tot resultaat. Zo ontstaat een intrinsiek gemotiveerde medewerker. Dit is hoe de gemeente een aantrekkelijk werkgever wil zijn; een organisatie met ambitie die energie geeft, zodat medewerkers met plezier naar hun werk gaan. Daarnaast leidt opleiding en ontwikkeling tot meer loyaliteit bij medewerkers (XpertHR Actueel, 2016). Persoonlijke ontwikkeling is daarmee essentieel voor werkplezier. En werkplezier leidt weer tot een hogere productiviteit, minder verzuim en minder kans op uitstroom, wat de organisatieontwikkeling ten goede komt.

Medewerkers voldoen al aan gewenst profiel

Om verandering te laten slagen is het belangrijk dat medewerkers aansluiten bij de organisatieontwikkeling en de gewenste houding en gedrag. Wel mogen we ervan uitgaan dat een gedeelte van de medewerkers intrinsiek gemotiveerd is om te leren en ontwikkelen, al overtuigd is van de noodzaak tot veranderen en dit ook al doet. Kortom: een deel van het huidige personeelsbestand beweegt van nature mee met de organisatie. Zij kunnen de ‘achterblijvers’ motiveren en meenemen in het ontwikkeltraject wat uiteindelijk toch weer zorgt voor een stukje persoonlijke ontwikkeling.

Investering en resultaat

De investering in persoonlijke ontwikkeling van medewerkers is in tijden van verandering een flinke investering en vergt veel tijd en energie. Voor de totale organisatieontwikkeling is een ruim budget beschikbaar voor leren en ontwikkelen. Je kunt je afvragen of dit budget voldoet en of de investering zichzelf terugverdient. In algemene zin blijkt dat investeren in leren en ontwikkelen op termijn voordeel voor de organisatie oplevert, want een gemotiveerde medewerker werkt met plezier en levert ook vaak betere prestaties. Maar als er niet voldoende tijd en energie wordt gestoken in het (individueel) ontwikkeltraject dan zal de organisatieontwikkeling niet het verwachte succes hebben.

Inzetten op persoonlijke ontwikkeling kan leiden tot uitstroom

Betrokken en gemotiveerde medewerkers zetten graag een stap extra voor hun organisatie (Schaufeli, 2014, p. 398). Je kunt wel stellen dat als je als medewerker niet betrokken bent en de aansluiting met de organisatieontwikkeling mist, je daardoor niet snel gemotiveerd zal zijn om persoonlijk te ontwikkelen. Dit kan mogelijk uitval of uitstroom tot gevolg hebben wat effect heeft op de organisatie en druk geeft op de achterblijvende medewerkers. Toch hoeft dit niet te betekenen dat een organisatieontwikkeling daardoor minder succesvol wordt. Een bepaald percentage verloop kan ook best gezond zijn.

Conclusie

De organisatie op zich bestaat niet. Het zijn de mensen en dus de ontwikkeling van mensen die de organisatieontwikkeling vormgeven. Het is van belang dat medewerkers meegenomen worden in het ontwikkeltraject, zodat zij de noodzaak van de verandering zien. Wel is ontwikkelen maatwerk; iedere medewerker heeft grote of kleine ontwikkelkansen. Als een medewerker die kansen niet ziet of er niet mee aan de slag wil gaan, dan is hier een rol voor de leidinggevende weggelegd om de medewerker te coachen en die intrinsieke motivatie te vinden. Om als organisatie vooruit te komen zal een medewerker continu zijn ogen en oren open moeten houden en flexibel moeten meebewegen met wat er gevraagd wordt. Die blik naar buiten en de vertaling naar wat dat voor je eigen werk betekent is cruciaal. Dit alles vraagt om een stuk persoonlijke ontwikkeling, waarvan het belangrijk is dat de organisatie dat ook faciliteert. Persoonlijke ontwikkeling houdt je wendbaar en draagt bij aan het grotere geheel: de organisatieontwikkeling. Mijn conclusie is dan ook dat ontwikkeling van medewerkers noodzakelijk is om als organisatie te ontwikkelen en aan te blijven sluiten op de veranderingen in de samenleving.

Bianca van Ginneken is sinds 2010 werkzaam bij gemeente Oosterhout en sinds 2 jaar in de functie van HR-adviseur. Zij schreef dit betoog over leren en ontwikkelen als tentamenopdracht in het derde jaar van de opleiding Human Resource Management aan Avans Hogeschool te Breda. Vanwege Bianca’s interesses op het vlak van met name organisatieontwikkeling en HR Analytics wil zij deze onderwerpen het komende jaar samenbrengen in haar afstudeerscriptie. Zo wil zij zich verdiepen in het meetbaar maken van de gewenste persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in het kader van de organisatieontwikkeling van de gemeente Oosterhout.

Bronnenlijst

Berenschot (2016, 17 augustus) De mythe van het mislukte verandertraject.
Covey, S.R. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (48ste editie). Amsterdam, Nederland: Reed Business Education.
Gemeente (2019). Organisatievisie.
Hart, W. (2012) Verdraaide organisaties (1ste editie) Amsterdam, Nederland: Amsterdam University Press
Kluijtmans, F., & Kamperman, A. (2017). Leerboek HRM: wat bezielt mensen (7de editie, pp. 188-189). Groningen, Nederland: Noordhoff.
Senge, P.M. (2010). De vijfde discipline (1ste editie). Schiedam, Nederland: Scriptum.
Schaufeli, W. (2014). Bevlogenheid en werkverslaving. Gedrag & Organisatie, pp. 385-406. 
Weggeman, M (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (1ste editie). Schiedam, Nederland: Scriptum.
XpertHR Actueel (2016, 20 mei). Opleiding en ontwikkeling vergroot loyaliteit werknemers.