Door: Geert Jan Eissens, HR & Legal-expert

De grotere bedrijven maken over het algemeen wat vaker gebruik van standaard beloningsinstrumenten die in het bedrijfsleven eigenlijk al jaren ‘standard practice’ zijn, ofwel omdat ze zijn voorgeschreven in een bedrijfstak-cao, ofwel omdat ze over het algemeen nog prima functioneren. Bedrijven die vallen onder de verplichtstelling van een cao hebben minder keuze, maar bedrijven die ‘gewend’ zijn om standaard beloningsinstrumenten in te zetten die mogen best wat meer gechallenged worden om in deze veranderende tijden wat verder te kijken.

Het speelveld dat ‘arbeidsmarkt’ heet, is aan het kantelen. De shift van ‘wie bepaalt’ verandert van werkgevers naar werknemers. De vraag die zich dan aandient is of werkgevers het zich nog kunnen permiteren om hun bestaande beloningsinstrumenten in te blijven zetten in de hoop dat alles goed komt? Het antwoord laat zich raden; de uitdaging is om niet het kind met het badwater weg te gooien, maar het bestaande beloningsbeleid aan te passen aan de nieuwe situatie en en innovatieve beloningsinstrumenten toe te voegen.

Aanpassing beloningsbeleid

Veel bedrijven werken met een loongebouw, ofwel salarischalen. Wanneer een goed presterende medewerker het einde van de schaal heeft bereikt, ligt promotie voor de hand. Dat is immers een uitgangspunt van een standaard loongebouw. De medewerker gaat een zwaardere functie uitoefenen en daarmee in een hogere schaal meer verdienen. Maar die promotie is maar voor enkele medewerkers weggelegd, dus wat te doen met die uitstekend presterende medewerkers die zich al jaren lang loyaal inzetten voor het bedrijf en aan het einde van hun schaal zitten? Hier ligt voor HR de rol om als bewaker van het loongebouw ervoor te zorgen dat het oneigenlijk gebruik van ‘promotie’ ofwel hogere schaalindeling, niet plaatsvindt. Op dat moment wordt de bijl aan de wortels van je functie-loongebouw gelegd.

Wanneer blijkt dat veel medewerkers zich aan de bovenkant van het loongebouw bevinden, lijkt een meer structurele oplossing noodzakelijk. Hoe marktconform is je loongebouw nog en wanneer heb je dat voor het laatst laten onderzoeken? Zijn de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de medewerkers, zoals ooit beschreven in een functieprofiel, nog up-to-date? Wanneer de organisatie de afgelopen jaren gegroeid is, dan is zeer waarschijnlijk ook de omvang en de complexiteit toegenomen. In dit soort situaties is een aanvullende analyse noodzakelijk en een meer strategische aanpak wenselijk.

De statische factor 'functiezwaarte' krijgt concurrentie van de dynamiek van 'waarde toevoegen'

Een veranderend perspectief is dat steeds vaker gekeken wordt naar 'added value', ofwel wat jij als medewerker toevoegt aan de organisatie. Daarmee krijgt de statische factor 'functiezwaarte' concurrentie van de dynamiek van 'waarde toevoegen'. Een shift van collectief denken (functiezwaarte) naar een wat meer persoonlijke (waardetoevoeging) bijdrage. De waardetoevoeging wordt ook vaak in één adem genoemd met 'high performing' medewerkers. Het spreekt voor zich dat de verschillen er zijn, voor deze casus stellen we ze voor het gemak gelijk.

De  meest voor de hand liggende oplossing om het bestaande loongebouw aan te passen voor medewerkers die al hoog in een loonschaal zitten, is het introduceren een 'extra performance level'. Dit kan door bijvoorbeeld deze groep medewerkers door te laten groeien tot 110% of 130% van de schaal. Voorwaarde is wel dat enerzijds de beoordeling uitstekend moet zijn (‘high performer’) anderzijds dat het gaat om medewerkers die meer dan gemiddeld waarde toevoegen aan de organisatie. Belangrijke voorwaarde is de kaderstelling van deze aanpak (zorg ervoor dat het goed uitlegbaar is) en accepteer daarmee dat er meer verschillen ontstaan tussen medewerkers met gelijke posities. Voorkom ‘gender inequality’, ofwel zorg ervoor dat er realistische motieven aan ten grondslag liggen.

Hier kan nog aan worden toegevoegd, een aanpassing van de variabele component, zoals een bonusregeling. Cruciaal is hierbij het hanteren van doelen en KPI’s die in lijn liggen met de ondernemingsdoelen en daarnaast het inbrengen van persoonlijke of teamtargets waar medewerkers ook daadwerkelijk invloed op uit kunnen oefenen. Zorg ervoor dat de te bereiken bonus ook een substantiële waarde heeft.

Innovatieve beloningsoplossingen

Naast aanpassing van het loongebouw kan een werkgever gelukkig veel meer doen. Zeker ook omdat niet iedere goed presterende medewerker bovenin een salarisschaal zit. Soms bestaan er oneigenlijke verschillen tussen medewerkers (denk aan m/v) die vragen om een oplossing. De incidentele opties op beloningsgebied zijn onder te verdelen in 'geldelijke' ofwel materiële beloningscomponenten en immateriële beloningselementen. Het verdient aanbeveling om ook voor dit soort oplossingen de juiste afwegingen te maken, zodat ze eerlijk en consistent toegepast kunnen worden.

Materiële componenten

Laten we eens beginnen met de materiële componenten. Wat prima werkt en ‘tailor-made’ ingezet kan worden, zijn onder meer de volgende benefits:

• Stay bonus: bij uitstekend functioneren, ontvangt een medewerker jaarlijks een vast bedrag (deze toeslag is niet pensioengevend). Toegepast voor medewerkers die waardevol zijn voor de organisatie en je wil behouden.
• Incentive (boter bij de vis): na het bereiken van bepaalde resultaten of projecten laten zien aan de ‘trouwe’ medewerkers dat ze ertoe doen, door ze een beloning te geven in de vorm van een 'voucher' te besteden als dinerbon, theaterbon of weekendje weg. De erkenning is veel groter dan eenmalig €250,- op je salarisstrook. Toegepast voor medewerkers die uitstekend presteren en waardevol zijn voor de organisatie.
• Arbeidsmarkttoeslag: gedurende een bepaalde periode (3 jaar) ontvangen medewerkers in kritische functies een vast bedrag (deze toeslag is niet pensioengevend). Toegepast voor functies die schaars en veelgevraagd zijn in de markt. Deze oplossing wordt eerder gebruikt bij het werven van personeel voor schaarse functies dan voor het behoud van medewerkers. Toch kan het een oplossing bieden voor bepaalde functiegroepen waar veel behoefte aan is, zoals (ICT/Techniek) die in de reguliere salarisschaal aan hun max zitten.
• Werknemersparticipatie: iedere vorm van werknemersparticipatie, of het nu stock options, winstdeling, SAR’s zijn, deze langetermijnbeloning werkt uitstekend omdat de arbeidsvoorwaarde voor meer betrokkenheid zorgt, en men op de lange termijn een aardige bonus tegemoet kan zien. Lees ook: Financiële medewerkersparticipatie: de voordelen en vormen

Immateriële componenten

Op immaterieel gebied spreken we al snel over ‘het waarderen van een medewerker’ in plaats van belonen. Een schouderklopje is voor iedere medewerker prettig, maar het aanbieden van een voor de medewerker passende en daarmee waardevolle  arbeidsvoorwaarde wordt over het algemeen zeer goed ontvangen. Dit begint met het aanbieden van een aantal keuzes die een medewerker krijgt voorgelegd. Hierbij kun je denken aan oplossingen en arbeidsvoorwaarden zoals:

• Opleiding/training: medewerkers die willen doorgroeien of zich willen verbeteren op bepaalde competenties. Loopbaanontwikkeling is een vereiste voor iedere werkgever en wordt jaarlijks belangrijker. In het verlengde hiervan is een feedback en aanspreekcultuur erg belangrijk. De iedale vorm van 'learning on the job'.
• Wellbeing: bedrijven zijn verplicht vanuit de ARBO-wetgeving hier aandacht aan te besteden. Maar werkgevers zouden vooral moeten investeren in de mentale gezondheid van medewerkers. Dit kan op tal van vlakken, zoals sportschoolabonnement, coaching, workshops wellbeing, EAP (Employee’s Assistance Program), vertrouwenspersoon op afstand. Maar ook een ‘mensgericht’ beleid waarbij de medewerker ‘mens’ veel centraler komt te staan. Aandacht geven, hoge mate van autonomie toestaan, vertrouwen en perspectief zijn een greep uit de sociale toolkit. Een noodzaak en modern management, een must voor werkgevers. 
• Tijd/verlof: medewerkers die vaker gebruik kunnen maken van een extra dag per maand vrij, of kortere dagen maken wanneer het de medewerker uitkomt.
• Hybride werken: inmiddels een must. Het bieden van enerzijds de gelegenheid voor de werknemer om thuis te werken (2 dagen) en anderzijds de uitdaging voor de werkgever om het kantoor tot een leuke en inspirerende werkplek om te katten, waardoor werknemers graag naar kantoor komen. Immers, sociale binding tussen collega’s en met het bedrijf is cruciaal.

Bovenstaande uiteenzetting laat zien dat er geen 'one-size fits all'-oplossing bestaat. De context waarbinnen een bedrijf opereert is voor een groot deel bepalend voor een passende oplossing. In sommige gevallen is een structurele probleemaanpak verstandig en bij andere bedrijven volstaat een incidentele en daarmee creatieve probleemaanpak. Overigens ter geruststelling, uit onderzoek blijkt al sinds jaar en dag dat medewerkers in beginsel niet vertrekken vanwege een ‘te lage beloning’. Zij zullen vooral vertrekken vanwege het uitblijven van ‘waardering’ en ontwikkeling. Wanneer medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen en zich gewaardeerd voelen, zal een vertrek van goed presterende medewerkers die aan het einde van de schaal zitten in de meeste gevallen uitblijven. Hier liggen dan ook de 'quick wins' in het moderniseren van je beloningsbeleid.