Logo
  • Opinie
  • 5 september 2017

Hoe belonen we medewerkers die aan het einde van de schaal zitten?

Wanneer het werkgevers goed gaat, dan betekent dit automatisch ook mooie tijden voor werknemers. Toch is dit zeker niet altijd het geval. De loonstijging over de afgelopen jaren blijft zelfs structureel achter bij de economische groei die bedrijven doormaken. Veel werkgevers zijn nog steeds wat terughoudend voor wat betreft de stijging van de lonen en daarmee de vaste personeelslasten. Dit hangt vooral samen met de economische crisisjaren. Die hebber er flink ingehakt, er daarbij is het vertrouwen in veel gevallen nog niet helemaal terug is.

Gelukkig zijn er genoeg bedrijven die de verwachtingen van medewerkers over hun beloning, en dan vooral de stijging hiervan, wel degelijk serieus nemen. In onze adviespraktijk spreken we regelmatig werkgevers die aanlopen tegen een belangrijk dilemma. Dit betreft de beperkte of zelfs afwezige loonruimte in de salarisschalen. Vooral de talentvolle en ervaren medewerkers die uitstekend presteren, zitten vaak aan het einde van hun schaal. Zij verwachten een gebaar van de werkgever. Meestal doet zich dit dilemma voor aan het einde van het jaar bij de beoordelingsgesprekken maar gelet op de gespannen arbeidsmarkt willen werkgevers ook gedurende het jaar beschikken over beloningsoplossingen.

Kunnen werkgevers dan helemaal niets meer doen voor deze groep medewerkers?

Gelukkig wel, al is het sterk afhankelijk van de individuele casus. Hieronder geven wij een aantal denkrichtingen en oplossingen. Vooropgesteld, en dat spreekt redelijk voor zich, dat de unieke situatie van een bedrijf en haar context alles bepalend is voor de juiste oplossing. Er bestaan geen algemene remedies, en daarom is het belangrijk om het bedrijf en haar medewerkers en functies, de cultuur, het HR beleid en de organisatiestrategie te kennen. Bovendien worden nogal wat bedrijven beperkt in hun vrijheid om maatregelen te nemen, omdat men gebonden is aan een cao. Maar dan nog steeds blijven er wel degelijk creatieve oplossingen mogelijk.

Laten we allereerst eens inzoomen op het loongebouw. Wanneer een goed presterende medewerker het einde van de schaal heeft bereikt, ligt promotie voor de hand. Dat is immers een uitgangspunt van een standaard loongebouw. De medewerker gaat een zwaardere functie uitoefenen en daarmee in een hogere schaal meer verdienen. Maar die promotie is maar voor enkele medewerkers weggelegd, dus wat te doen met die uitstekend presterende medewerkers die zich al jaren lang loyaal inzetten voor het bedrijf en aan het einde van hun schaal zitten? Hier ligt voor HR de rol om als bewaker van het loongebouw ervoor te zorgen dat het oneigenlijk gebruik van ‘promotie’ ofwel hogere schaalindeling, niet plaatsvindt. Op dat moment wordt de bijl aan de wortels van je functie-loongebouw gelegd.

Maar hoe dan wel?

Wanneer blijkt dat veel medewerkers zich aan de bovenkant van het loongebouw bevinden, lijkt een meer structurele oplossing noodzakelijk. Hoe marktconform is je loongebouw nog en wanneer heb je dat voor het laatst laten onderzoeken? Zijn de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de medewerkers, zoals ooit beschreven in een functieprofiel, nog up-to-date? Wanneer de organisatie de afgelopen jaren gegroeid is, dan is zeer waarschijnlijk ook de omvang en de complexiteit toegenomen. In dit soort situaties is een aanvullende analyse noodzakelijk en een meer strategische aanpak wenselijk.

Hiermee is de zorg voor al die lijnmanagers die bang zijn dat hun waardevolle “High Performers” verdwijnen, nog steeds niet weggenomen. Wanneer we nog even bij het loongebouw blijven, dan is een veelvoorkomende oplossing het creëren van een “extra performance level”. Dit kan door bijvoorbeeld deze groep medewerkers door te laten groeien tot 110% of 130% van de schaal. Voorwaarde is wel dat de beoordeling uitstekend moet zijn.

Incidentele opties

De incidentele oplossingen op beloningsgebied zijn onder te verdelen in “geldelijke” ofwel materiële beloningscomponenten en immateriële beloningselementen. Het verdient aanbeveling om ook voor dit soort oplossingen de juiste afwegingen te maken, zodat ze eerlijk en consistent toegepast kunnen worden. Inbedding in een performance management cyclus, beoordelingsronde of vlootschouw leent zich hier goed voor.

Laten we eens beginnen met de materiële componenten. In onze adviespraktijk zien we de volgende opties voor het bovenstaande probleem die voor veel bedrijven uitstekend kunnen werken:

  • Stay bonus; bij uitstekend functioneren, ontvangt een medewerker jaarlijks een vast bedrag (deze toeslag is niet pensioengevend). Toegepast voor medewerkers die waardevol zijn voor de organisatie.
  • Incentive (boter bij de vis); na het bereiken van bepaalde resultaten of projecten, laten zien aan de ‘trouwe’ medewerkers dat ze ertoe doen, door ze een beloning te geven in de vorm van een diner bon, theater of weekendje weg. Toegepast voor medewerkers die uitstekend presteren en waardevol zijn voor de organisatie.
  • Arbeidsmarkttoeslag; gedurende een bepaalde periode ontvangen medewerkers in kritische functies een vast bedrag (deze toeslag is niet pensioengevend). Toegepast voor functies die schaars en veelgevraagd zijn in de markt. Deze oplossing wordt eerder gebruikt bij het werven van personeel voor schaarse functies dan voor het behoud van medewerkers. Toch kan het een oplossing bieden voor bepaalde functiegroepen (ICT/Techniek) die aan het einde van hun schaal zitten.

Immateriële beloningen

Op immaterieel gebied spreken we al snel over ‘het waarderen van een medewerker’ in plaats van belonen. Een schouderklopje is voor iedere medewerker prettig, maar het aanbieden van een ‘voor de medewerker’ passende en daarmee waardevolle arbeidsvoorwaarde wordt over het algemeen zeer goed ontvangen. Dit begint met het aanbieden van een aantal keuzes die een medewerker krijgt voorgelegd. Hierbij kun je denken aan oplossingen en arbeidsvoorwaarden zoals:

  • Opleiding/training; medewerkers die willen doorgroeien of zich willen verbeteren op bepaalde competenties.
  • Duurzame inzetbaarheid oplossingen; medewerkers die het belangrijk vinden om fit te blijven, zich willen heroriënteren op de markt of kortere werkweken overwegen.
  • Tijd/verlof; medewerkers die vaker gebruik kunnen maken van een extra dag per maand vrij, of kortere dagen maken wanneer het medewerker uitkomt.

Samengevat

Bovenstaande uiteenzetting laat zien dat er geen “one-size fits all” oplossing bestaat. De context waarbinnen een bedrijf opereert is voor een groot deel bepalend voor een passende oplossing. In sommige gevallen is een structurele probleemaanpak verstandig en bij andere bedrijven volstaat een incidentele en daarmee creatieve probleemaanpak. Overigens ter geruststelling, uit onderzoek blijkt al sinds jaar en dag dat medewerkers in beginsel niet vertrekken vanwege een ‘te lage beloning’. Zij zullen vooral vertrekken vanwege het uitblijven van ‘waardering’ en ontwikkeling. Wanneer medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen en zich gewaardeerd voelen, zal een vertrek van goed presterende medewerkers die aan het einde van de schaal zitten, in de meeste gevallen uitblijven.

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.