Door: mr. Astrid Zuidinga, advocaat AWVN

Klanten bellen mij regelmatig met een combinatie van een mededeling en vraag: “Werknemer x functioneert niet. De maat is vol. We willen hem ontslaan. Kun jij ons helpen?”. Dat is voor een onderneming een lastige, ongewenste situatie. Uiteraard help ik graag. Tegelijkertijd blijkt vaak dat er niet of nauwelijks iets is vastgelegd over het gedrag en functioneren van de werknemer – en al helemaal niet over de ontwikkeling van de werknemer. Ontslag is dan niet zo een-twee-drie gerealiseerd.

‘Of je ontslag ook kunt voorkomen is best een relevante vraag in een tijd van arbeidsmarktkrapte, waarin boeien en binden centraal staat’

Uiteraard moet je afscheid kunnen nemen van een werknemer met wie het echt niet meer werkt. Maar kan je dat ook voorkomen? Best een relevante vraag in een tijd van arbeidsmarktkrapte, waarin boeien en binden centraal staat. De vraag is ook of de organisatie gebaat is bij ontslag en wie of wat er eigenlijk niet functioneert? En wat had er gedaan kunnen worden om dit te veranderen? Zijn er alternatieven die minder ingrijpend zijn voor mens en organisatie?

In veel van de gevallen die op mijn bureau belanden, gaat er wel iets mis bij de werknemer, maar faalt feitelijk de cultuur en is het de leidinggevende die steken laat vallen. Er is dan een gebrek aan goed leiderschap. Wat ik zie is dat we op de werkvloer nog te weinig vaardig zijn in het elkaar echt goed aanspreken op gedrag en functioneren.

Voer het goede gesprek

Goede feedback geven om in de toekomst zaken beter te laten lopen, blijft ‘een dingetje’. Dat is jammer, want dit doet meer kwaad dan goed. Door het goede gesprek wel te voeren, krijg je verdieping in de gesprekken en vaak ook meer begrip over en weer.

Dat wil niet zeggen dat de gewenste verbetering daadwerkelijk ontstaat. Soms zit dat er simpelweg niet in. Maar dan heb je wél een goed contact behouden én kan je makkelijker overstappen op gesprekken over de toekomst van de werknemer. Je kunt in zo’n geval spreken over ander werk, overplaatsing of afscheid nemen en de voorwaarden die daarbij gelden. Die gesprekken lopen dan soepeler, omdat er geen sprake is van een verrassing. Dan voorkom je nare en kostbare procedures en beschadiging van mensen.

‘Of men denkt: ‘HR lost het wel op, al dan niet met de advocaat’. Maar zo werkt het dus niet’

In dit soort gevallen gaan leidinggevenden het echte gesprek vaak uit de weg. Dit heeft verschillende redenen. Sommigen hebben of maken er geen tijd voor. Anderen vinden het gewoonweg lastig om woorden aan onvrede te geven. Soms ontstaat dit uit vrees voor de reactie van de werknemer. Men wil niet ‘de boeman’ zijn. Regelmatig zie je ook dat de beste vakman of -vrouw leidinggevende wordt, maar daar (nog) niet goed voor opgeleid is. Of men denkt: ‘HR lost het wel op, al dan niet met de advocaat’. Maar zo werkt het dus niet.

Zonder commitment kom je nergens

Klare taal is belangrijk. Zeg vriendelijk maar helder waar het op staat en wat er goed en niet goed gaat. Verken wat er nodig is om de juiste beweging wel te creëren. Kijk vooral ook naar waar iemands talent en kracht wel ligt en zet daarop in. En leg bevindingen goed vast. En dan niet eenzijdig in een memo, maar ook richting werknemer.

Concrete, meetbare en gedragen afspraken maken is belangrijk. Zonder commitment kom je nergens. Regelmatig evalueren is ook cruciaal. Peil eens wat vaker hoe het gaat en welke stappen of stapjes er in de goede richting gezet worden. En wat vaak vergeten wordt: kijk ook eens kritisch naar de leidinggevende. Zet hij of zij mensen in hun kracht of is het meer pappen en nathouden en op enig moment de beuk erin gooien?

Goed leiderschap en goed personeelsbeleid betekent continu werken aan je bedrijfscultuur en aan leren & ontwikkelen en aan goed performancemanagement. Op alle niveaus. Hier valt echt (sociale) winst te behalen.