Logo
  • Achtergrond
  • 21 september 2018
  • Peter Runhaar

Vier terreinen waarop de innovatieve leidinggevende zich kan (en moet) onderscheiden

Hoe zorg je dat je als leider je eigen organisatie optimaal ondersteunt en meeneemt in de huidige tijd, waarin de ene na de andere – vaak radicale – verandering op je afkomt? Vier invalshoeken voor het werken aan een toekomstbestendige, innovatieve organisatie.
Beeld Vier terreinen waarop de innovatieve leidinggevende zich kan (en moet) onderscheiden

1. Verander stapsgewijs

‘Never a dull moment’ voor de leider van vandaag. Vanuit allerlei richtingen worden conventies aangetast en dienen nieuwe kansen en bedreigingen zich aan. Denk maar aan de impact van technologische innovaties, nieuwe concurrentie uit onverwachte hoek, voortdurend veranderend klantgedrag en de dynamiek in de verhouding tussen werkgevers en werknemers. Temidden van deze onrust kan het lastig zijn om de juiste keuzes te maken en de juiste beweging in te zetten. Leiders die voor de uitdaging staan om innovaties in te zetten in hun organisatie krijgen vaak te maken met wat wel ‘Paralysis by Analysis’ wordt genoemd: Ze maken de dingen zo ingewikkeld dat ze er letterlijk door verlamd raken. In de complexiteit weten ze niet meer waar ze moeten beginnen en vervolgens doen ze niets.

Flex- & HR-strateeg en keynote speaker tijdens Tomorrow@work, Wim Davidse zegt hierover in een interview in HR Strategie: “De grote truc is dat je niet alleen weet wat er verandert, maar dat je de verandering ook stapje voor stapje naar binnen brengt.” Davidse constateert een groot gat tussen enerzijds de kennis die organisaties hebben van de veranderingen waarmee ze te maken krijgen en anderzijds het vermogen om die verandering in te bedden in hun eigen bedrijfsvoering en in hun eigen gedrag. De kunst is om grote en soms abstract lijkende veranderingen klein en concreet te maken, zodat je er in je eigen organisatie mee aan de slag kunt. Davidse pleit ervoor om een paar concrete dingen te definiëren die je in je eigen organisatie kunt oppakken. Op die manier zorg je ervoor dat de  beweging stapsgewijs ‘van buiten naar binnen’ komt.

Kevin Weijers heeft eenzelfde mening. In plaats van je te vertillen aan enorme projecten kun je veel beter klein en eenvoudig beginnen, zegt hij in een interview voor F5 Networking: “Als je begint met het vertalen van een idee naar een actie binnen één team kun je vervolgens binnen dat team het gesprek aangaan over je cultuur en over de manier waarop je samenwerkt.” Hij raadt leiders aan om ‘gewoon aan de slag te gaan’: “Het in gang zetten van een beweging is het allerbelangrijkste. Als je vervolgens in dat ene team een succes realiseert, dan ziet iedereen het en gaan mensen in andere teams het erover hebben. Zo verspreidt je nieuwe werkwijze zich als een olievlek.”

2. Hou je werknemersbestand vitaal en ‘fit for change’

Een tweede grote uitdaging ligt op het gebied van de werknemer. Hoe zorg je als leidinggevende in een snel veranderende omgeving dat je werknemers volledig ‘klaar’ zijn om die veranderingen te ondersteunen? Om te beginnen moeten je werknemers de competenties hebben om gezamenlijk te innoveren. Er wordt tegenwoordig vaak gesproken over de belangrijke focus-verandering bij recruitment: Waar vroeger vooral beroepsinhoudelijke vaardigheden leidend waren bij de selectie van kandidaten, gaat het tegenwoordig veel meer om persoonlijkheidskenmerken. Denk aan vaardigheden als ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit en veranderbereidheid.

In het kader van deze focus-verandering is het onderzoek van de Amerikaanse psychologe Carol Dweck interessant. Zij introduceerde op basis van uitgebreid onderzoek de begrippen ‘gefixeerde denkers’ en ‘groeidenkers’. Gefixeerde denkers gaan ervan uit dat intelligentie en talent vastliggende waarden zijn die je van nature in meer of mindere mate hebt. Groeidenkers, daarentegen, zijn van mening dat je je talenten kunt versterken en blijven ontwikkelen. Mensen die ‘gefixeerd denken’ zullen een tegenvallend resultaat zien als een teken van falen. Ze zullen zwaar teleurgesteld zijn en deze teleurstelling en hun zelfvertrouwen zal een deuk oplopen. Groeidenkers zien een slecht resultaat juist als een motivatie om te leren. Ze zien dit resultaat niet als een teken van falen, maar als een momentopname die ze kunnen gebruiken om zichzelf te verbeteren. Een bedrijf als Microsoft maakt in de praktijk gebruik van de theorie van Dweck.  CEO Satya Nadella zei hierover in een interview met Bloomberg: “Carol Dweck beschrijft een heel eenvoudig gegeven: Als je twee mensen aanneemt, en de ene heeft een ‘ik kan alles leren’-mentaliteit en de ander heeft een ‘Ik weet alles’-mentaliteit, dan zal die eerste persoon de tweede op lange termijn altijd overtroeven, ook als hij bij aanvang over minder aangeboren talent beschikt.”

Als de focus bij het aannemen van nieuwe werknemers zo sterk verandert, dan is een nieuwe – of vernieuwde - manier van werven een logische stap. Het traditionele cv vertelt immers weinig over iemands creatieve vaardigheden of iemands vermogen om zich snel aan een nieuwe situatie aan te passen. In de markt zien we al veel interessante vormen van nieuw werven, waar niet meer iemands vakkennis, maar iemands persoonlijke vaardigheden worden gemeten. Er zijn bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in het ontwikkelen van tools op basis van nieuwe technologie, die een revolutie in recruitment teweeg brengen.  Denk aan het selecteren op basis van taalanalyse, waarvoor Seedlink Inc. een methodiek ontwikkelde of het herkennen van specifieke vaardigheden via het meten van breinfuncties, dat door BrainsFirst werd ontwikkeld. Een mooi voorbeeld is ook ABN AMRO, waar een wervingscampagne werd georganiseerd op basis van twee mobiele escape rooms, gebouwd in een zeecontainer. Kandidaten moesten in die escape rooms binnen tien minuten zoveel mogelijk challenges oplossen. De resultaten die kandidaten boeken en de wijze waarop ze met de challenges aan de gang gingen gaven veel informatie over specifieke vaardigheden, bijvoorbeeld over hun vermogen initiatief te nemen of over de vraag hoe extravert ze waren. Volgens Maarten Bokhoven van ABN AMRO zorgt deze nieuwe vorm van recruitment voor een veel scherpere match tussen kandidaat en functie dan de traditionele werving. Bovendien kon de bank zich positioneren als eigentijdse organisatie, ondervond hij: “Met name om die jonge digitale doelgroep aan te spreken is het belangrijk dat ze je zien als een innovatieve en vooruitstrevende organisatie.”

3. Creëer een cultuur waar innoveren floreert

Met die constatering kunnen we een bruggetje maken naar een andere belangrijk element van het vitaal houden van de werknemer en het faciliteren van innovatie: Je eigen cultuur. Werknemers in 2018 beoordelen hun werkgever op basis van hele andere criteria dan werknemers 20 jaar geleden. Ze zoeken naar zingeving, willen aantoonbaar resultaat zien van hun werk en voelen zich thuis in een omgeving waar ze veel autonomie hebben. Organisaties moeten een cultuur creëren waarin purpose en zingeving centraal staan, zegt Wim Davidse hierover: “Alle posities moeten doordrenkt zijn van ontplooiingsruimte, er moet sprake zijn van democratisch leiderschap en werkgevers moeten spannende projecten bieden. Het werkt niet als werkgevers alleen maar kletsen over inspiratie; ze moeten werkelijk inspireren.”

Bij deze veranderende waardenset hoort ook een andere vorm van leidinggeven. De grondhouding dat de leider de wijsheid in pacht heeft en zijn medewerkers voorlegt wat ze moeten doen, moet plaatsmaken voor een leiderschapsstijl die onderzoek aanmoedigt en die mensen stimuleert om te experimenteren en dingen zelf te ontdekken. ‘Fouten maken mag’ is in zo’n omgeving geen tegeltjeswijsheid, maar een basisprincipe dat wordt omarmd. Als je innovatief denken en creativiteit bij je werknemers wilt stimuleren, dient daar ook ruimte voor te zijn. Als voorbeeld van deze nieuwe leiderschapsstijl wordt wel verwezen naar Google. Uit eigen onderzoek concludeerde Google dat de meest succesvolle teams die teams waren waar ‘psychologische veiligheid’ heerste, dus waar er ruimte was om fouten te maken. Uit datzelfde onderzoek bleek dat teams waar alle leden even sterk bijdroegen aan de resultaten veel succesvoller waren dan teams die door een leidinggevende directief werden aangestuurd.

Werknemers worden ook steeds ondernemender, zei Bart Götte, Business Futurist bij FutureFlock, eerder in HR Strategie. Hij stelt dat de relatie tussen werkgever en werknemer nogal verandert, en dat organisaties die verandering nog lang niet scherp op het netvlies hebben. Götte: “Er is een gigantisch snelle ontwikkeling gaande waarin mensen niet meer medewerker zijn maar opdrachtnemer. Meer dan de helft van de werkenden zit straks niet meer in een vaste organisatie … Trajecten rondom employee branding en de employee journey zijn allemaal prachtig, maar HR moet zich realiseren dat de werknemer steeds meer ondernemer is, en veel minder afhankelijk van jou als werkgever.” Hij vindt dat er een omslag moet plaatsvinden van een interne oriëntatie die heel proces- en structuurgericht is naar een externe oriëntatie. Organisaties moeten niet meer focussen op het individu, maar op de output die gerealiseerd moet worden en de vraag hoe ze dat gaan faciliteren. Götte adviseert: “Focus minder op de noodzaak dat mensen uitsluitend dedicated voor jou werken. Bied mensen werk aan op de manier die bij hun huidige situatie past. Maak gebruik van nieuwe platformen. Het komt er uiteindelijk op neer dat je je gaat bezig houden met werkallocatie in plaats van werknemersoptimalisatie.”

Resumerend: In de relatie met de werknemer zul je als leider/leidinggevende vanuit twee invalshoeken heel proactief moeten zijn: Enerzijds moet je actief investeren in collectieve vaardigheden bij je werknemersbestand, die ervoor zorgen dat je organisatie de stappen kan zetten die nodig zijn. Anderzijds moet je een cultuur en een omgeving creëren die recht doet aan de veranderende werknemer-werkgever-verhoudingen van nu.

4. Vergeet jezelf niet!

Uiteindelijk bepaalt je eigen houding als leidinggevende voor een groot deel je rol in de organisatie en de impact die je kunt hebben. Een leidinggevende die vitale en verandergerichte werknemers wil hebben moet zelf immers ook aan die criteria voldoen. Juist vanwege de hoge druk van alle veranderingen heeft de leidinggevende een visie nodig en moet zij of hij op gezette tijden de juiste beslissing nemen. Het feit dat een directieve leiderschapsstijl vandaag niet meer past, betekent niet dat je niet af en toe als leider een stevige knoop moet doorhakken, stelt ook Nijenrode-hoogleraar André Wierdsma: “Je moet het gesprek faciliteren tussen professionals. Maar als dat gesprek niet leidt tot handelen en als het niet lukt alle handjes dezelfde kant op te krijgen, moet je het lef hebben om jouw persoonlijke keuzes te maken. Als blijkt dat mensen ergens niet uitkomen moet je als leider kleur bekennen en de rug recht houden vanuit de houding ‘Als jullie er niet uitkomen moet ik de beslissing nemen’.” Wierdsma vergelijkt het met de cultuur in Afrikaanse stammen: als je als leider de goede beslissing neemt is dat een teken van wijsheid en stijg je in aanzien. Het is uiteindelijk niet je positie maar de wijsheid van je besluit en je vermogen om dingen op te lossen die je status en gezag geven als leider.

Om die beslissing te nemen is vaak ook moed nodig. Voorheen waren in veel branches trends uit het verleden goede indicatoren om toekomstige ontwikkelingen te voorspellen en je eigen meerjarenplannen op te baseren, nu werkt dat niet meer. Het idee dat je als organisatie kunt sturen op de cijfers van gisteren gaat niet meer op. Daarvoor gaan de veranderingen veel te snel. In plaats daarvan zul je onzekerheid moeten accepteren. Götte: “Rondom strategische vraagstukken worden leiders steeds meer geconfronteerd met de vraag hoe richting te geven op basis van informatie waar nog geen bewijs voor is. De leiders van morgen zijn minder bezig om gisteren te optimaliseren en meer georiënteerd op het omarmen van morgen.”

Dat betekent ook dat je als leider op een geheel nieuwe manier moet leren kijken naar je omgeving, vindt Götte. Organisaties hebben enorm veel kennis van hun eigen sector en zijn geneigd om te focussen op de ontwikkelingen die vanuit de eigen sector komen, maar dat volstaat niet meer, zegt hij: “We zijn gefocust op wat er frontaal op ons afkomt, maar in de huidige markt komt de grootste impact van datgene wat ons vanuit de flank raakt. We moeten dus leren een bredere kijk op de ontwikkelingen te hebben.”

Kortom: Accepteren van onzekerheden is een must voor een moderne leidinggevende. Om de juiste beslissing te nemen moet hij of zij durven experimenteren, op basis van ‘educated guesses’ over wat haalbaar en mogelijk is en op basis van een zeer grondige en ‘up to date’ kennis van alle relevante ontwikkelingen.

 

Producttips