Ruim twee jaar geleden begon ABN AMRO haar recruitment-activiteiten op een geheel nieuwe manier in te richten. “In de kern gaat het om de gedachte dat de waarde van een samenwerking tussen werkgever en werknemer veel meer wordt bepaald door iemands persoonlijkheid dan door de vraag of de juiste opleiding op het cv staat”, vertelt Bokhoven, Head of Employer Branding, Sourcing & Community Management bij ABN AMRO. Concrete aanleiding voor deze veranderslag was het besef binnen de bank dat in de financiële wereld dingen fundamenteel moeten veranderen. Bokhoven: “Als je wilt veranderen heb je ook andere mensen nodig, met andere skillsets en andere expertises. Dat was een goed vertrekpunt om aan de slag te gaan met een nieuwe visie op recruitment.”

Hoe sterk de veranderingen waren laat Bokhoven zien aan de hand van concrete voorbeelden. ABN AMRO heeft veel ICT’ers nodig en bedacht een recruitment-strategie die deze – vooral jonge – doelgroep aanspreekt. Bokhoven: “We wilden starters en studenten op een andere manier laten zien wat wij hen te bieden hebben. Het traditionele traject van cv’s en sollicitatiegesprekken hebben we vervangen door een campagne op basis van twee mobiele escape rooms die we hebben ontwikkeld samen met een gespecialiseerd bedrijf, Sherlocked. Die escape rooms werden gebouwd in een zeecontainer. Een kandidaat gaat daar naar binnen en moet in tien minuten zoveel mogelijk challenges oplossen.”

Deze aanpak geeft heel veel informatie over die kandidaat, legt Bokhoven uit: “Welke challenges je oplost en hoe je dat doet vertelt iets over je persoonlijkheid en geeft een indicatie van je profiel. Het laat bijvoorbeeld zien of je extravert bent en of je veel initiatief neemt. Dat is voor ons veel interessanter dan op het cv kijken welke studie iemand gedaan heeft. Hetzelfde geldt voor de games die we hebben ontwikkeld op basis van neuro-assessments. Die games leggen het neuroprofiel van een kandidaat bloot en ook dat vertelt ons veel over iemands persoonlijkheid. We hebben een benchmark gemaakt op basis van een questionaire die we hebben uitgezet onder onze eigen medewerkers. Vervolgens hebben we gezegd: Iedereen die een bepaalde match heeft met het doelprofiel gaat door naar een selectiedag. Er komen dus geen sollicitatiegesprekken meer bij kijken.”

Dubbel voordeel: scherpere match en beter imago

Deze nieuwe benadering heeft voor ABN AMRO een dubbel voordeel, vertelt Bokhoven. Er wordt niet alleen winst geboekt doordat er een veel scherpere match tussen kandidaat en functie kan worden gemaakt, de bank laat zich met deze wervingscampagnes ‘imago-wise’ ook van een volstrekt andere kant zien. Bokhoven: “Met name om die jonge digitale doelgroep aan te spreken is het belangrijk dat ze je zien als een innovatieve en vooruitstrevende organisatie. Van oudsher zijn dat geen eigenschappen die aan de bankensector worden toebedeeld.

Ik kan allemaal mooie campagnes gaan maken over hoe innovatief we zijn, maar het is veel beter om het te laten zien. Het grootste bewijs van onze innovatiekracht zit in Tikkie, de betaalapp die we hebben ontwikkeld en die door iedereen als heel cool wordt gezien. Die app is door een paar ICT’ers ontwikkeld: Ze hadden een goed idee, zijn aan de slag gegaan en hebben het gerealiseerd. Dat verhaal moet je naar buiten brengen.
In het verlengde van het vertellen van onze verhalen hebben we op het Tech-platform The Next Web een dossier opgebouwd rondom technologische ontwikkelingen in de financiële sector. In dat dossier staan journalistieke verhalen met een minimale ABN-saus, puur als objectieve content marketing. Die campagne heeft het enorm goed gedaan en diverse awards gewonnen. We meten de imago-aspecten die mensen aan ons werkgeversmerk hangen door op basis van onafhankelijk onderzoek. Uit die onderzoeken blijkt een duidelijke ontwikkeling op kernwaarden als innovatief, trendsettend en vooruitstrevend.”

Hobbels

Die positieve ontwikkelingen betekenen niet dat ABN AMRO er al is, vindt Bokhoven. De weg naar een nieuwe blik op recruitment en op de relatie werkgever-werknemer kent ook diverse hobbels. Hij vertelt: “We zijn nog lang niet zover dat we de hele bank in een andere mindset hebben. Omdat we een financiële instelling zijn hebben we ook te maken met specifieke vormen van wet- en regelgeving. Die technische componenten zoals systeemtechnische zaken en compliance zijn op zich grotere hobbels dan de mensencomponent. Die technische vereisten zorgen er soms voor dat je niet zo creatief kunt zijn als je zult willen.

Het meekrijgen van de eigen mensen was geen grote hobbel. We hebben echt samen in creatieve settings gekeken wat we konden doen. Onze plannen kwamen dus niet alleen uit het brein van een reclamebureau of van mij, maar die plannen hebben we met alle recruiters samen ontwikkeld. Dat zorgt intern voor veel draagvlak. Daarnaast zien de recruiters eenvoudigweg de positieve impact op hun eigen werk. Als de recruiter ziet dat hij ontzorgd wordt omdat hij voor 30 vacatures veel minder gesprekken hoeft te voeren dan vroeger, dan maak je de veranderingen voor hem persoonlijk relevant. Als zijn time per hire of quality per hire positief wordt beïnvloed door de nieuwe werkwijze, dan heeft de recruiter daar zelf ook echt wat aan.”

Uiteindelijk wordt de vraag of de nieuwe werkwijze succesvol is beantwoord door de ‘harde’ resultaten. Bokhoven: “Ik ben ook marketeer en als marketeer zeg ik: Bottom line is dat we gewoon een wervingsbehoefte hebben. We hadden vorig jaar bijna 400 digitale professionals nodig. Ik kan allemaal prachtige creatieve campagnes draaien, maar uiteindelijk gaat het erom dat we die mensen binnen krijgen. En dat is gelukt. We hebben 370 ICT’ers aangenomen. En als ik rondloop op het hoofdkantoor zie ik dat ook heel erg. Je ziet meer sneakers en T-shirts dan een aantal jaren geleden. Op ons kantoor in de Bijlmer, waar veel digitale activiteiten zijn, zie je het nog sterker, daar is het schering en inslag. Je ziet de verandering letterlijk om je heen gebeuren.”

Met de nieuwe visie op recruitment sorteert ABN AMRO volgens Maarten Bokhoven voor op een toekomst waarin nog veel gaat veranderen. Hij is overtuigd van de noodzaak van een geheel nieuwe blik op de verhouding tussen werkgever en werknemer: “We zullen als bank nog moeten groeien in het besef dat het arbeidsmarktperspectief de komende jaren wezenlijk anders wordt. We zullen maar voor kortere periodes relevant zijn voor mensen. Het idee van lifetime employment is niet meer van deze tijd. De werknemer die zijn hele leven voor dezelfde baas werkt bestaat niet meer. En de veranderingen gaan door. Op dit moment werken mensen nog steeds gemiddeld 12,8 jaar voor de bank. Ik denk dat dat hard gaat teruglopen naar drie tot vijf jaar. We zullen dus als bank een meer structurele relatie moeten ontwikkelen met mensen. Die relatie moet meer zijn dan alleen het moment dat we een vacature hebben. We moeten veel meer in communities gaan denken. Vanuit community-perspectief moeten we waarde aan elkaar toevoegen, niet alleen als je een werkgever-werknemer relatie hebt. Dat zie ik voor de komende jaren als een groot ontwikkelpunt.”