Foto: Ontwerp voor Nedap (Groenlo) met daglicht, natuur en diversiteit (ANNE NOOR Photography)

Coen van Dijck, die HTS Bouwkunde met specialisatie Architectuur en International Business aan Nijenrode afrondde en zich bij Stevens en Van Dijck met projectmanagement huisvesting bezighield, is sinds 2011 directeur-eigenaar van D/DOCK, dat in 2004 werd opgericht door Wouter Fris en Francesco Messori. Zij wilden bij design-oplossingen niet meer alleen op het esthetische plaatje focussen, maar juist ook op de uitwerking van omgeving en design op gedrag van mensen en succes van organisaties, zoals kantoren, ziekenhuizen, scholen en hotels. Daarom wilden ze ontwerpen op basis van zachte criteria, waarbij de vraag centraal stond hoe de mens in een bepaalde omgeving functioneert. Daarbij kozen ze voor een conceptuele benadering vanuit het D/DOCK innovatieteam met eerst veel onderzoek naar de effecten van de omgeving op de mens en tests en vervolgens toepasbare producten in samenwerking met pionier-opdrachtgevers. Dat leidde in de periode 2006-2011 tot producten als de Healing Environment voor zorgomgevingen en de Learning Environment en de Circular Schools voor de scholenwereld. Op basis van die concepten zag D/DOCK een duidelijke koppeling met de werkende wereld c.q. de kantoorwereld. Van Dijck: “Ook daar zagen we de noodzaak van sturende effecten van de omgeving op de kantoorwereld.”

Terwijl D/DOCK het belang ervan inzag, investeerden organisaties ten gevolge van de crisis in dezelfde periode – 2006-2010 – juist minder in kwalitatief hoogwaardige kantooromgevingen voor medewerkers. “Je zag ook dat de uitgangspunten van Het Nieuwe Werken, dat ook in die periode doorbrak, kantelden. Daar waar de oorspronkelijke ambitie het herstel van de werk-privébalans was, werd het steeds meer een verkapte manier van bezuinigen."

D/DOCK besloot de effecten van Het Nieuwe Werken te gaan onderzoeken en stuitte op voornamelijk negatieve gevolgen: “Je zag dat commitment, productiviteit en het welzijn c.q. geluk van medewerkers en daarmee het succes van organisaties alleen maar afnamen. Anders gezegd: een organisatie bespaarde aan de voorkant 100 euro omdat er minder vierkante meters nodig waren, maar verloor aan de achterkant een veelvoud daarvan aan synergie en productiviteit.”
Om deze ontwikkeling te kenteren, besloot D/DOCK in 2012 research te gaan doen om het concept van een Healing Office® te ontwikkelen met een centrale plaats daarin voor investeren in menselijk kapitaal. Van Dijck legt uit dat de Healing Office® eigenlijk een win-winsituatie is: “Het is beter voor de medewerker, maar ook voor de organisatie die een meer betrokken, gelukkigere en productievere medewerker krijgt. Daarnaast profiteren ook gebouweigenaren. Die kunnen namelijk meer huur vragen op het moment dat ze gezonde kantoren produceren en bouwen.” Met dit concept slaagde D/DOCK erin om Google als launching partner aan zich te binden. Ook de verzekeringswereld toonde meteen belangstelling: “Die zagen in dat de collectieve zorg- en verzekeringskosten afnemen als bedrijven investeren in de gezondheid van medewerkers.”

D/DOCK realiseerde zich daarbij wel dat om de visie en het ontwerp te doen slagen het nodig was om bewijzen te leveren. Daarom trok het bedrijf een kleine drie jaar geleden Anicee Bauer aan. Zij had neuropsychologie gestudeerd en gedoceerd, switchte later naar omgevingspsychologie en volgde ook twee jaar een designopleiding. Bauer: “Die achtergrond bracht me tot de overtuiging dat psychologie te weinig wordt toegepast bij het ontwerpen van kantooromgevingen.”
Om ervoor te zorgen dat een omgeving optimaal aansluit bij de behoeften van eindgebruikers, past Bauer binnen D/Science, de researchafdeling van D/DOCK, evidence-based design toe. “Daarbij baseer je ontwerpbeslissingen op wetenschappelijke kennis. Onderdeel daarvan is ook een nameting waarbij je na gaat of je aannames ook daadwerkelijk het beoogde effect hebben.” Bauer vindt dat een gebouw eigenlijk van binnenuit ontworpen zou moeten worden. Nu zetten we te vaak de buitenkant neer en kijken pas daarna wie er in komt. Met als gevolg allerlei beperkingen die niet passen bij de doelgroep. Eigenlijk moeten we kijken wie erin komt en vervolgens ontwerpen.”

Herstel werk/privebalans

De Healing Office® is een integratie tussen de persoonlijke levensstijl van mensen en de kantoorwereld, legt Van Dijck uit. “Die is namelijk nodig om het primaire doel – het herstel van de werk-privébalans – te bewerkstelligen. Dat was ook nodig, want er ontstond een cultuur waarin organisaties op een gegeven moment er zelfs op gingen rekenen dat medewerkers ook buiten kantooruren hun mail gingen beantwoorden. Om die balans te herstellen was het nodig dat bij design de focus kwam te liggen op het welzijn, de gezondheid en het geluk van medewerkers.”

Er zijn verschillende bouwstenen ontwikkeld om die focus op gezondheid en geluk te ondersteunen. “Enerzijds hebben we 2.0 versies gemaakt van de activiteitgerichte werkplekken uit Het Nieuwe Werken zoals concentratieplekken en rustruimtes en hebben we daarnaast nieuwe werkplektypologieën ontwikkeld zoals de Powernap Station, de Kinetic Lounge en de Energy Station. Anderzijds hebben we een algemene taal voor het ontwerpen van kantooromgevingen ontwikkeld die gaat over zaken als akoestiek, klimaatinstallaties, routing, ligging en de effecten van groen. Al deze bouwstenen zijn onder te brengen onder tien design kwaliteiten: gezond eten, beweging, ontspanning, natuur (biophilic design), verbondenheid, ownership, diversiteit, (dag)licht, gezond binnenklimaat en duurzaamheid. Deze thema’s kunnen objectief gemeten worden en gekoppeld worden aan productiviteit.”

De exacte invulling kan per organisatie verschillen, benadrukt Van Dijck: “Het culturele aspect is vaak het meest onderschatte deel. Facilitymatig kunnen we alles oplossen qua type werkplekken, maar om het te laten werken is het van belang dat vanuit het programma de behoefte van een organisatie wordt bepaald. Je stelt in dat stadium de vraag welke organisatie je bent en welke levensstijl daarbij past. Vaak is de delta tussen waar een organisatie staat en waar ze naartoe wil ook erg groot. Het gaat er dan om een canvas te bieden dat in de toekomst een veranderpodium kan zijn. Het is daarmee een flexibel en organisch concept.” Bauer vult aan: “Het daagt organisaties ook uit om na te denken over de vraag wat hun visie eigenlijk is, waar ze naartoe willen en wat ervoor nodig is om bepaald gedrag van medewerkers te stimuleren. De werkcultuur is namelijk een soort filter, die mede het succes van een kantoorontwerp bepaalt. Het gaat immers om mensen.”

Vanwege de verschillende culturen bij organisaties kan ook het instapniveau voor het investeren in gezondheid en geluk verschillen. Van Dijck: “Sommige vooruitstrevende organisaties zullen in één keer alle designkwaliteiten op een hoog niveau omarmen, meer traditionele organisaties zullen voorzichtig met een of twee thema’s beginnen en een lager startniveau hanteren. Vrijwel elke organisatie onderkent echter het belang van investeren in gezondheid en geluk.”

Data als bewijs

Om organisaties te overtuigen te investeren is het bewijs dat de investeringen lonen van groot belang. “Je moet data kunnen overleggen. In eerste instantie zijn onze aanspreekpunten namelijk vaak FM- en HR-directies. Deze directies zullen echter naar een Raad van Bestuur moeten verantwoorden waarom zulke investeringen die op dag één tien of twintig procent hoger zijn dan de traditionele keuzes bij Het Nieuwe Werken over twee tot drie jaar geld opleveren. Daarvoor zijn nu visionairs nodig, over een paar jaar zijn er harde data beschikbaar.” Bauer vult aan: “Die visionairs zouden zich ook bewust moeten zijn van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid, want in feite is het een preventieve maatregel om gezondheidskostenstijgingen te voorkomen.” Overigens betekent het aanbieden van mogelijkheden tot beweging volgens Bauer niet dat alle medewerkers moeten gaan sporten. “We willen een omgeving creëren die mensen verleid tot bewegen, zoals staand werken, vaker de trap nemen of meer lopen op een dag. Daarbij kun je bijvoorbeeld ook wearables inzetten om het interactiever te maken voor werknemers.”

Maar ook de kantoorinrichting zelf kan bijdragen. Van Dijck: “Traditioneel maakt de facility wereld vaak een Programma van Eisen met een afdeling met tien desks, een pantry en een printer. Met als gevolg ten eerste dat de medewerkers van die afdeling alleen hun collega’s van de afdeling spreken. Ten tweede dat ze maar een paar meter per dag lopen. En ten derde dat er veel wordt gemaild en overleggen worden gepland waardoor besluitvorming onnodig traag verloopt. Dat alles kun je simpel oplossen door de voorzieningen midden tussen verschillende afdelingen te plaatsen.”

Variabelen

De voormeting en de nameting gaan uit van twee variabelen, de omgeving en de mens. Bauer: “De Healing Office® gaat de variabele ‘omgeving’ veranderen en verwacht daarvan een effect op de variabele ‘mens’. Daarom meten we de objectieve kwaliteit van de werkomgeving en de beleving c.q. subjectieve ervaring van de mens.” Ze laat de D/Science Interior Quality Index (DIQI) zien met tien dimensies, die aansluiten bij het Healing Office® concept, zoals bewegingsmogelijkheden en ontspanningsmogelijkheden. “Elke dimensie wordt beoordeeld op een aantal specifieke criteria en krijgt uiteindelijk een index-cijfer van 0 tot 10. Je krijgt dan bij een voormeting een totale score van maximaal 100 met een profiel van een bedrijf. Op basis van dit profiel kan een bedrijf hun eigen specifieke ‘design drivers’ bepalen. Op welke drivers uiteindelijk wordt geïnvesteerd hangt af van het budget, het potentieel van het gebouw en de visie en de cultuur van een bedrijf.” Om het financieel effect van een hogere score te bepalen deed Bauer uitgebreid literatuuronderzoek. “Daaruit kwam een bepaalde economische waarde in productiviteitswinst per punt stijging van elke dimensie naar voren. Het spannende is dat we dit nu in de praktijk moeten gaan toetsen, onder andere bij ons eigen bedrijf en bij Macaw, een IT-bedrijf met zo’n 200 medewerkers in Hoofddorp.”

Bauer vindt het van belang dat de Healing Office® ertoe bijdraagt dat facility managers bewuster gaan nadenken over ontwerpkeuzes en de daarbij horende investeringen. Maar ook voor de HR-manager is een belangrijke rol weggelegd: hij moet kijken welke organisatorische interventies nodig zijn. Bauer: “Daarvoor hebben we een online vragenlijst opgesteld met vragen over hoe comfortabel mensen de werkomgeving vinden, hoe gezond en gelukkig zij zich voelen en hoe zij hun eigen productiviteit beoordelen. Maar ook over hun bevlogenheid, hun werk-privébalans, de samenwerking en de mate waarin mensen zich met collega’s en de organisatie verbonden voelen.”
De online vragenlijst bevat bovendien vragen, die te maken hebben met de werkomstandigheden, want ook andere variabelen dan de werkomgeving kunnen van invloed zijn op gezondheid en geluk. Bauer: “Neem bij voorbeeld de omgang met stress, de werkdruk, regelmogelijkheden, feedback, support van de teamleider en persoonlijkheid… Een bedrijf krijgt op die manier een veel beter inzicht in zijn medewerkers en in wat er speelt op de werkvloer.” Van Dijck: “Je moet dus het menselijke aspect meenemen omdat het een grote invloed heeft op de gezondheid en geluk van medewerkers.”

Dashboard

Met de Healing Offices® wil D/DOCK een methodiek ontwerpen die een gezamenlijk dashboard vormt voor de facility manager en de HR-manager. Van Dijck: “Hun tools waren in het verleden vooral een medewerkerstevredenheidsonderzoek en een Leesman-index om de effectiviteit van een werkplek te meten. Met dit dashboard kunnen de facility manager en HR-manager samen sparren over de knoppen waaraan ze kunnen draaien. Ik verwacht dat het ook leidt tot meer begrip: de HR-manager krijgt begrip voor wat een facility manager zou willen doen in de werkomgeving en de facility manager ziet wat hij kan doen voor de organisatie en welke impact de werkomgeving heeft op medewerkers en de HR-aspecten die daarmee samenhangen.”

In afwachting van de nametingen bij bedrijven die aan de slag zijn gegaan stelde D/DOCK een hypothetische business case op met een bepaalde omzet en een bepaald aantal medewerkers. Van Dijck: “Op basis van potentiële toenames in productiviteit konden we kijken naar het verdienvermogen van zaken als een dalend ziekteverzuim. En konden we kijken welk verschil een ton meer of minder investering in de werkomgeving aan het begin maakt. Dat alles leidde tot een financiële business case met een Return of Investment van twee tot drie jaar en een verdienvermogen van drie tot tien procent, afhankelijk van het type organisatie.”