Waar de arbeidsmarkt gedurende de crisis in de handen van de werkgever lag, gaat het roer steeds vaker om naar een markt waarin werknemers het meer voor het zeggen hebben. “Onderzoek toont aan dat de primaire arbeidsvoorwaarden in de termen van geld niet meer in de top vijf staan van onderdelen die werknemers belangrijk vinden,” aldus Steyerberg. “Deze moeten natuurlijk wel kloppen, maar wat mensen echt belangrijk vinden is bijvoorbeeld werksfeer, persoonlijke ontwikkeling en daarbij de mogelijkheid om bijvoorbeeld thuis te werken, of in ieder geval dat ze in staat zijn om hun werk-privé goed te organiseren. Daarbij denk ik dat de tevredenheid over werk uiteindelijk zit in de vraag of je werk een invulling of aanvulling is. Moet je werken omdat je je hypotheek moet betalen, of geeft je werk bepaalde voldoening en daarmee een verrijking? Voegt het bijvoorbeeld iets toe in maatschappelijke zin? Als het dat laatste is, dan wordt geld veel minder belangrijk.”

Bijdragen aan organisatieresultaat

Steyerberg wijst in dit kader op de behoeftepiramide van Maslow. “Wanneer je hiernaar kijkt en deze toepast op je werk, dan is die in de basis om in je levensonderhoud te voorzien. Hoe hoger je echter in de piramide komt, hoe meer opties je hebt. Dat is niet iedereen gegeven helaas, want dat heeft ook te maken met je mogelijkheden. Iedereen kan een bijdrage leveren; van vuilnisman tot en met CEO."

Wat zijn de voordelen voor werkgevers om betere secundaire arbeidsvoorwaarden aan hun medewerkers te bieden? “Als iemand in staat wordt gesteld om zich te ontwikkelen als mens, zowel zakelijk als privé, zal dit uiteindelijk bijdragen aan het organisatieresultaat,” aldus Steyerberg. “Dit helpt je uiteindelijk om je (business-) doelstellingen te halen, maar begint gewoon door heel goed voor je mensen te zorgen. En dat doe je uiteindelijk door optimale condities aan te bieden in allerlei opzichten.”

Aansturing als uitdaging

Hoe bepaal je als werkgever welke condities bij jouw medewerkers en organisatie passen? Steyerberg: “Om te beginnen moet je kijken wat je bedrijfsdoelstellingen zijn en hoe je deze wil realiseren. Vervolgens moet je kijken naar wat dit betekent voor je processen. Uiteindelijk gaat het dan over de invulling van je organisatiestructuur en je manier van werken. Als je dat framework, en dus de bedrijfsmatige insteek van hoe je je organisatie wil organiseren helder hebt, kun je kijken naar wat bij jou als organisatie past. Dan komen er vragen op zoals: hoe vinden wij dat we onze medewerkers zouden moeten coachen, steunen en begeleiden in hun ontwikkeling, groei, engagement en in hun zakelijke en persoonlijke groei? En dan kan je kijken naar: waarom kiezen werknemers voor mij? Wat is het bedrijf dat ik wil zijn? En hoe ga ik dat dan organiseren?”

Volgens Steyerberg laten werkgevers in dit opzicht nog wel eens steken vallen. “Wanneer je kijkt naar flexwerken en thuiswerken, dan hebben veel bedrijven de technologie wel op orde. Medewerkers hebben smartphones, tablets, laptops. Dat is allemaal geregeld. Ook de inrichting is vaak helemaal op orde. Ze hebben de koffiebar, flexplekken, hoge tafels, lage tafels en allemaal mooie overlegplekjes. De belangrijkste uitdaging is dan de aansturing. En dat zit hem in je managerial skills. Dus jij als leidinggevende, van welke afdeling of team dan ook, zal moeten kijken wat per medewerker het beste past. En daarbij welke fysieke omstandigheid daar goed op aansluit. Dat heeft zowel te maken met persoonlijke kenmerken, als ook bijvoorbeeld met generatie en leeftijdsfasen. Want als iemand net is gestart met z’n professionele leven, zal hij andere dingen willen dan wanneer iemand richting pensioenleeftijd gaat. Daarbij heeft het ook weer te maken met het feit of je een uitvoerende rol hebt, of dat je meer beleidsmatig bezig bent. Vervolgens moet je kijken wat nodig is om de groei met die persoon te realiseren om je bedrijfsdoelstellingen binnen het team te realiseren. Het is continu maatwerk."