Het was een periode van anderhalf jaar waarin teams werden samengevoegd, arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd en een nieuwe cultuur in de steigers werd gezet. Een geleidelijke weg naar eenheid van twee toonaangevende bedrijven in de leasebranche, die altijd elkaars concurrenten waren.
Zo’n grote integratie op HR-vlak! Daar kijk ik met trots op terug
Madelein van Acker noemt die periode het hoogtepunt in haar carrière. “Zo’n grote integratie op HR-vlak! Dat is echt een hele kluif geweest, waar ik met grote trots op terugkijk.”
In de beginfase was er nog sprake van twee aparte bedrijven en kon niet alle informatie worden gedeeld. Van Acker werkte toen bij LeasePlan. “We waren nog concurrenten dus dat lag gevoelig.” Gaandeweg smolt er steeds meer samen, veelal onder regie van HR. “Elke integratie staat of valt bij aandacht voor de mens en cultuur. Dus daar hebben we veel tijd aan besteed.”
Tijd die eerst werd benut met nadenken en zelfreflectie. Vragen als ‘hoe zitten de twee bedrijven in elkaar’ en ‘hebben we het over hetzelfde’, werden beantwoord door beide MT’s.
Culture agents
De eerste kennismaking tussen alle duizend medewerkers was op een externe locatie. Met gemengde teams werd een ‘kettingreactie’ gebouwd, als ‘doe-activiteit’. “Dat is de start geweest van de werkelijke samenwerking, daarna zijn we ons gaan richten op cultuur en communicatie.”
Een nieuw merk moet geladen worden bij de medewerkers, intern gaan leven
Intensieve communicatie was hard nodig, ook omdat het bedrijf een nieuwe naam kreeg: Ayvens. Van Acker: “Dat heeft impact. Een nieuw merk moet geladen worden bij de medewerkers, intern gaan leven.”
Daar lanceerde ze een inventief plan voor. Vanuit elke discipline werden twee ‘culture agents’ gevraagd, aanjagers van cultuur. “En dat hebben we niet opgelegd maar gefaciliteerd. We hebben het bottom-up gedaan, vanuit alle lagen van het bedrijf, en zijn met elkaar gaan nadenken over wat onze kernwaarden zijn. Wat was er, wat willen we behouden en wat is belangrijk voor Ayvens?” Naast de sessies met de culture agents vulden alle medewerkers een vragenlijst in. ”Uiteindelijk kwamen we tot de volgende kernwaarden: vastberaden, authentiek, nieuwsgierig en samenwerkend.”
Kernwaarden en gedrag
Een eigen cultuuronderzoek binnen de twee bedrijven leerde dat het cultuurverschil tussen ALD Automotive en LeasePlan beperkt was. Maar daarmee was er nog geen gezamenlijke cultuur. Die werd gesmeed. Het HR-team van Van Acker ging in nauwe samenwerking met de culture agents en het communicatieteam per kernwaarde vaststellen welk gedrag daarbij hoort. Zo is een authentieke medewerker ‘onderscheidend, eerlijk en zichzelf’. “En open over diversiteit.”
Je moet hier kunnen zijn wie je wilt zijn, dat streeft Ayvens centraal na
De kernwaarden sluiten ook aan bij de organisatiestrategie van ‘positieve impact maken’, waarin duurzaamheid, verkeersveiligheid en diversiteit en inclusie speerpunten zijn. “Je moet hier kunnen zijn wie je wilt zijn, dat streeft Ayvens centraal na”, zegt ze over diversiteit en inclusie. “Daar moet je mensen soms bij helpen. Als directie en HR zijn wij de sponsoren hiervan.”
In verschillende uitingen en werkgroepen wordt dat vormgegeven. Zo zijn er ‘team drives’ waarin medewerkers naar elkaar luisteren, wappert er een Ayvens Pride-vlag voor het pand, werken er mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en zijn er diverse werkgroepen, zoals ‘Empower her’. “Hiermee richt Ayvens zich op het ondersteunen, inspireren en versterken van vrouwen in hun professionele groei.”
‘Practice what you preach’ geldt ook voor duurzaamheid. “Alle lease-auto’s van het personeel zijn al zo’n vijf jaar elektrisch. En omdat wij zelf die transitie hebben meegemaakt, kun je ook beter klanten ervan overtuigen.”
Intranet
Nu de kernwaarden en het gedrag dat daarbij hoort geladen zijn, wordt elk kwartaal een kernwaarde uitgelicht. Momenteel is dat ‘nieuwsgierig’. Op het intranet van Ayvens publiceert Van Acker met haar vijftienkoppige HR-team berichten en interviews over cultureel en religieus diverse festiviteiten. “We laten mensen vertellen wat zo’n feest voor hen betekent. Nu komt de Pride-maand eraan, dan vragen we dat ook. Zo bevorderen we nieuwsgierigheid naar elkaar. De ideeën voor die publicaties komen meestal van de collega’s zelf.”
Door die berichten ontstaat er ‘een ander gesprek’ op de werkvloer, merkt zij. “Zo bouw je samen verder aan je bedrijfscultuur.”
Continue feedbackloop
De culture agents hebben acht maanden na de officiële samenvoeging nog steeds een belangrijke rol. “Je hebt altijd aanjagers nodig. Ze horen in hun disciplines welke onderwerpen er leven. Zo houden we continu de feedbackloop gaande en blijven in gesprek. Dat was de sleutel tot succes bij de integratie.”
De doelen voor de integratie waren heel concreet, die kon iedereen in het HR-team opdreunen
Er was nog een tweede troef: de informele beïnvloeders. Die kwamen bovendrijven bij een netwerkonderzoek van een extern bureau. Hierin werd aan medewerkers gevraagd naar wie ze toe stappen bij vragen en twijfels.
Deze raadgevers zijn nu ‘informal influencers’. “Die hebben we in elke long van de organisatie, zij weten precies wat er allemaal speelt.” Het gaat om zestig medewerkers die periodiek bij elkaar komen om van gedachten te wisselen. “En die kennis geven ze weer terug aan het bedrijf. ”
Mondelinge communicatie
Ze zweert bij persoonlijke en duidelijke communicatie. Zo waren de doelen voor 1 augustus 2024 heel concreet: iedereen weet wat zijn of haar plek is, dat staat goed geregistreerd in de systemen en er zijn heldere arbeidsvoorwaarden. “Dat kon iedereen in het HR-team opdreunen.”
De communicatiemomenten voor de medewerkers hebben haar een inzicht verschaft. “Tijdens de aanloop naar de integratie heb ik geleerd dat je het best de communicatie op de populatie kunt afstemmen. Dus meer persoonlijk contact met managers en medewerkers. Mondelinge communicatie werkt echt beter dan het sturen van e-mails en chatberichten.”
Goede communicatie houdt volgens haar ook in dat je vertelt als je geen antwoord hebt, en uitlegt waarom dingen niet kunnen. “Daar kun je wat mee als manager en het geeft de medewerkers gemoedsrust.”
De cultuur moet je samen vormgeven, dat gaat beter op een nieuwe locatie
De communicatie rond de verhuizing naar een nieuw kantoorpand in 2026 is wat dit betreft een goed voorbeeld. “We hebben vroegtijdig uitgelegd waarom het nieuwe bedrijf niet in hetzelfde pand in Almere of Hoofddorp blijft. De cultuur moet je samen vormgeven, dat gaat beter op een nieuwe locatie.” Daarvan is nu alleen bekend dat die in de regio Amsterdam zal zijn, geografisch halverwege Hoofddorp (ALD) en Almere (LeasePlan), en dat is ook verteld aan de medewerkers.
Leren van andere culturen
ALD Automotive was in Franse handen en door de fusie is het moederbedrijf van Ayvens nu ook Frans, met hoofdkantoor in Parijs. De integraties vonden per land plaats. Van een gedwongen samenvoeging, wellicht botsing, van een Franse en een Nederlandse cultuur is derhalve geen sprake geweest.
Wij Nederlanders zijn directer, spreken ons sneller uit in meetings. Dat is iets waar je over na moet denken
Wel begeeft Madelein van Acker zich nu in een meer mondiale arena. Ze maakt deel uit van een bedrijf met 14.500 medewerkers in 44 landen. Zo vergadert ze maandelijks via Teams met alle HR-directeuren van die landen. Tijdens die bijeenkomsten valt de Nederlandse mondigheid haar op. “Wij zijn directer, spreken ons sneller uit in meetings. Dat is iets waar je over na moet denken.” Ze leert van de andere culturen. “De samenwerking met de Franse collega’s is bijvoorbeeld heel relationeel. Daar hoort ook af en toe informeel bellen bij. Dat persoonlijke stuk is zeer belangrijk, en ik vind het ook heel mooi.”
Mindere momenten
Er waren ook ‘mindere momenten’ tijdens het integratietraject. Dan denkt ze vooral aan het afscheid nemen van medewerkers. “Door de samenvoeging heb je niet alle managers meer nodig. Daar moet je zorgvuldig mee omgaan. Elk geval is er één, een persoon met familie.”
Ook hier hielp heldere communicatie. “We hebben vroegtijdig alle managers bij elkaar geroepen in een livesessie en uitgelegd wat er gaat gebeuren. Hoe de gesprekken gevoerd zouden worden en wanneer ze wat zouden weten. Toen wisten we nog niet wie er boventallig zouden worden.”
In een-op-eengesprekken werden mogelijkheden tot herplaatsing besproken en het sociaal plan toegelicht. Uiteindelijk was er voor vrijwel iedereen plek in Ayvens. “Dat is eigenlijk heel mooi, het is weleens anders bij fusies.”
Dingen over de streep trekken, bij de marine is me dat met de paplepel ingegoten
Iets van weerstand heeft ze tijdens de integratie ook geproefd. Bij sommige medewerkers duurde het wat langer voordat ze de nieuwe werkelijkheid hadden omarmd, de nieuwe manager en leidinggevende hadden geaccepteerd. “Veranderingen zijn moeilijk. Maar ik ben van mening dat het een wereld van verschil kan maken wanneer je goed in contact blijft met je collega’s.”
Mentaliteit van de marine
Ze staat bekend om haar ‘can-do-mentaliteit’, ook gepraktiseerd en verder ontwikkeld tijdens haar jaren bij de Koninklijke Marine en daarna in de scheepsbouw. “Dingen over de streep trekken, bij de marine is me dat met de paplepel ingegoten, en hier trof ik die mentaliteit in de kern al vóór de integratie. Daarom sprak het bedrijf me ook zo aan en was de switch van boten naar auto’s vrij gemakkelijk. Er heerst een ondernemende mentaliteit van ‘we gaan er gewoon voor’. Als mens vind ik dat heel mooi.”
Lees ook:
