De trend van werken in rollen in plaats van met specifieke functieomschrijvingen kan op veel enthousiasme rekenen. Flexibele clusters van taken en verantwoordelijkheden maken organisaties meer wendbaar in een snel veranderende wereld.
Medewerkers krijgen de ruimte om zich te ontwikkelen in tijdelijke en wisselende rollen, wat goed is voor hun motivatie, betrokkenheid en werkbeleving. De belofte van ‘werken in rollen’ is kortom wendbaarheid, resultaatgerichte verantwoordelijkheid en een betere beleving voor medewerkers.
“Maar”, zegt Wilma van Vuuren, die senior consultant bij Human Capital Group is en organisaties helpt bij de introductie van werken in rollen, “ik kan geen voorbeelden geven van organisaties die het succesvol hebben ingevoerd. De organisaties die in rollen werken, hebben eigenlijk gewoon specifieke beschrijvingen opgesteld: een combinatie van taken en activiteiten, beschreven op of voor specifieke medewerkers.”
Ingedikt functiehuis
De aantrekkelijkheid van werken in rollen zit er voor veel organisaties in dat een generieke rollenmatrix veel minder onderhoud vraagt dan een traditioneel functiehuis. In een rollenmatrix worden generieke functiereeksen gehanteerd, die op verschillende niveaus zijn gedefinieerd.
Van Vuuren: “In plaats van zes soorten administratieve medewerkers op verschillende afdelingen, ga je naar één functie, iets abstracter beschreven op meerdere niveaus. Door clusters en functiereeksen te maken, dik je het aantal functies enorm in, soms wel met een factor tien.”
In een generiek functiehuis kunnen de HR-adviseurs, communicatieadviseurs, financieel adviseurs en marketingadviseurs zijn ingedikt tot een adviseursreeks, op verschillende niveaus: operationeel, tactisch of strategisch advies en beleid. Leidinggevenden kunnen afspraken maken met een individuele adviseur over wat hij of zij gaat doen op een specifiek aandachtsgebied om de doelen van de organisatie te bereiken.
Binnen de generieke rol is er ruimte voor accentverschillen. De een wil graag projecten doen, de ander gaat graag aan de slag met coaching en ontwikkeling, een derde wil met beleidsvraagstukken aan de slag. Een leidinggevende kan binnen een generiek profiel individueel maatwerk toepassen. Daarmee heeft de leidinggevende een specifieke rol voor die medewerker gecreëerd.
Van Vuuren: “Ik ben consultant en heb zestig collega-consultants en we doen geen van allen hetzelfde, maar we hebben wel allemaal hetzelfde profiel. We moeten allemaal dezelfde doelen bereiken: projecten realiseren, diensten ontwikkelen en artikelen schrijven.
Mijn leidinggevende kan met mij het gesprek aangaan en rekening houden met mijn talenten en ontwikkelbehoeften in de verdeling van werkzaamheden binnen het team. Zo is de methodiek ook als groeimodel te gebruiken.”
Oude wijn in nieuwe zakken
De hype rond in rollen werken is wat Van Vuuren betreft ook een beetje oude wijn in nieuwe zakken. “Een goede leidinggevende gaat met medewerkers in gesprek over wat ze willen doen, waar ze goed in zijn, waar ze in willen groeien en welke bijdrage ze willen leveren aan de doelstellingen, toch?
Ik heb voor een organisatie een generieke functiereeks voor IT-professionals gemaakt, met daarbij rolbeschrijvingen voor ontwikkelaars, scrummasters, product owners en test engineers. Allemaal kleine rolbeschrijvingen op verschillende niveaus, een soort keuzemenu voor IT-professionals.
Dat is leuk, maar feitelijk betekent het dat je afspraken met elkaar maakt over wie wat doet. Dan is de vraag wat de meerwaarde van al die rolbeschrijvingen precies is. Je kan het ook vast (laten) leggen in de afspraken die je met de medewerker maakt in het kader van het planningsgesprek of de performancemanagementcyclus.”
Vijf varianten van werken in rollen
Volgens Van Vuuren is het werken in rollen niet in elke organisatie op dezelfde manier in te voeren en ook niet overal even wenselijk. In functionele of procesorganisaties, waar allerlei werkzaamheden volgens afspraken uitgevoerd moeten worden, is het minder geschikt. In project- en netwerkorganisaties kan het veel toevoegen. Ze ziet vijf varianten van werken in rollen.
Variant 1: Specifieke functies, eventueel inclusief rollen
Variant 1 heeft een traditioneel specifiek functiehuis, waar in de functiebeschrijving bepaalde rollen zijn geformuleerd. Een HR-adviseur kan bijvoorbeeld de rol van projectleider op zich nemen voor een AFAS-implementatie. In de beschrijving is al opgenomen dat projecten leiden deel uitmaakt van de functie.
Variant 2: Specifieke functies én aparte rollen als bijlage
In de tweede variant hebben medewerkers een functie, en daarnaast nog een andere verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld functioneel applicatiebeheer. De rol van applicatiebeheerder wordt dan in een aparte bijlage van de functiebeschrijving gezet. Die bijlage telt mee in de waardering en levert de medewerker meer salaris op.
Loop je tegen de grenzen aan van je functiehuis? Rollen helpen je om eigenaarschap, samenwerking en duidelijkheid te vergroten. In deze eendaagse incompany training ontdek je met je team hoe je werken met rollen in jouw organisatie introduceert zonder je hele functiehuis om te gooien.
Variant 3: Generieke functies, waarbij per functiereeks rollen zijn opgenomen
In de derde variant wordt gewerkt met generieke functiereeksen die zijn aangevuld met verschillende rollen. Bijvoorbeeld de IT-specialisten die binnen een Agile werkwijze verschillende rollen kunnen vervullen van ontwikkelaar, scrum master of test engineer. De teamleden kunnen per project of fase van rol wisselen.
Variant 4: Generieke functies en aparte organisatiebrede rolmatrix
In deze variant wordt gewerkt met generieke functies en daarnaast met rollen die breed in de organisatie voorkomen. Een huisartsenpraktijk kan bijvoorbeeld onder de twintig huisartsen bepaalde rollen verdelen die naast het werk als huisarts uitgevoerd moeten worden: de personeelsportefeuille of de ICT-portefeuille. Of een aandachtsveld binnen de zorg: een van de zorgprofessionals is aanspreekpunt voor elke medewerker voor een bepaald (zorg)domein.
Variant 5: Geen functies, alleen een rolmatrix
De vijfde variant kent alleen rollen die allemaal georganiseerd zijn in een matrix. Langs de as van niveaus in vijf lagen van bijvoorbeeld junior tot expert, en langs de as van aandachtsgebieden, bijvoorbeeld consultancy, interim, development en faciliteren. Elke medewerker krijgt een of meer rollen die elkaar af kunnen wisselen, de precieze positie is afhankelijk van het persoonlijke niveau en de expertise van de betrokkene. De matrix vormt het zogeheten rollenhuis.
Case SVRZ: rompfuncties en rollen
Zorgorganisatie SVRZ vereenvoudigt het functiehuis met zes rompfuncties en twintig rollen. Medewerkers kunnen zo kiezen op basis van talent en interesse, naast hun hoofdtaak. Het project laat zien dat succes in rollen niet uit een model komt, maar uit maatwerk, goede gesprekken en betrokken leidinggevenden. De nieuwe aanpak verhoogt wendbaarheid en motivatie, en maakt samenwerking binnen én tussen teams transparanter. Lees hier een interview met de betrokkenen.
Houvast voor afspraken
Wanneer goed toegepast, geeft het werken in rollen een organisatie ruimte om in te spelen op de toenemende flexibilisering van werkprocessen en structuren, zegt Van Vuuren. “Het is een middel om een takenpakket aan te laten sluiten bij de mogelijkheden, kwaliteiten en ambities van een persoon en helpt bij het verdelen van taken en verantwoordelijkheden in teamverband.
Het kan leidinggevenden houvast geven in het maken van afspraken met medewerkers over werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Bij het toekennen van rollen is het belangrijk om het niveau van de rol en van de persoon op elkaar af te stemmen.”
Over het belonen van rollen zegt Van Vuuren dat niet elke rol beloning behoeft. “Soms is de rol zelf al een vorm van beloning. Geef, als dat nodig is, iemand wel tijd om de rol uit te voeren, vooral als een rol naast bestaande werkzaamheden moet worden uitgevoerd.”
Wilma van Vuuren is expert organisatie-inrichting, functiewaardering, beloning en arbeidsvoorwaarden en performance management bij onder meer HR Academy.
Werken in rollen versus skills-based werken
Zowel werken in rollen en skills-based werken komen voort uit dezelfde onderliggende uitdaging: traditionele functiehuizen zijn te statisch voor organisaties die wendbaar, talentgericht en toekomstbestendig willen zijn.
Werken in rollen vertrekt vanuit de vraag: Welke verantwoordelijkheden moeten worden belegd om welke resultaten te boeken?
Skills-based werken begint met de vraag: Welke vaardigheden en capaciteiten hebben mensen en hoe kunnen we die optimaal inzetten en ontwikkelen?
Rollen zijn een organisatie- en sturingsinstrument. Ze zijn stabieler dan losse taken, tijdelijk of contextafhankelijk, maar flexibeler dan functies. Een medewerker kan meerdere rollen tegelijk vervullen.
Skills-based werken is primair een talent- en ontwikkelbenadering, waarbij vakinhoudelijke vaardigheden, gedrags- en leiderschapsvaardigheden, leervermogen en potentieel centraal staan.
BEKIJK OOK:
