Het afgelopen decennium zijn personeelsafdelingen ruim 20 procent kleiner geworden. Dit past in de trend dat medewerkers en managers zelf meer verantwoordelijk worden voor personeelsvraagstukken. Organisaties met veel topmanagement hebben echter een aanmerkelijk grotere personeelsafdeling. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’ van organisatieadviesbureau Berenschot en HR Strategie (een imprint van WEKA Business Media).
Na jaren van krimp en economische tegenwind is de BV Nederland blijvend veranderd. Organisaties - en daarmee HR - richten het vizier nu op de nieuwe realiteit. Wat zijn de gevolgen van de nieuw ontstane situatie? En wat betekent dit voor het HR-beleid van organisaties? Het HR Proffie event op 12 november schetst de contouren van toekomstbestendig HR-beleid.
Door de complexiteit van de omgeving waarin bedrijven opereren en de dynamiek op de arbeidsmarkt volstaat een beheersmatige HR-afdeling al lang niet meer. Van een HR-afdeling wordt in mijn beleving ondernemerschap gevraagd, het HRM-beleid moet aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie en daardoor verschuiven de accenten in het te voeren personeelsbeleid. Het is opvallend dat veel HR afdelingen ‘overvallen’ worden door bezuinigingen die in organisaties moeten worden doorgevoerd omdat het aantal klanten, afzetgebieden afneemt of in non-profit organisaties door wijzigingen in het kabinetsbeleid. Hieruit blijkt wel dat HR onvoldoende in contact staat met de ontwikkelingen in de buitenwereld. Kern van een HR-businessplan is dat het personeelsbeleid aan moet sluiten bij de praktijk en daarom ook realistisch moet zijn. Het valt me op dat veel HR-managers traditioneel zijn ingesteld en weinig pragmatisch en ondernemend.
Tot wat is de afdeling HR verworden? Dat vraag ik mij wel eens af. Ik vraag me überhaupt af waarom in Nederland een afdeling Human Resource moet heten. Enerzijds omdat de Human Resource vaak nauwelijks aandacht krijgt en anderzijds waarom de afdeling een dergelijke naam heeft. De afdeling Menselijk kapitaal krijgt voor mij al direct een ander gevoel. Dat komt binnen! Je ziet de mensen binnen je organisatie als kapitaal dat je moet onderhouden en laten groeien. De term Human Resource geeft mij dat gevoel juist niet. Hierbij krijg ik juist het gevoel dat de werknemer een menselijk productiemiddel is waar het maximale uit moet worden gehaald maar dan niet in positieve zin. Een afdeling Menselijk Kapitaal klinkt misschien niet erg sexy, maar zegt alles over hoe de organisatie zijn mensen zou moeten zien en omgaan.
Heeft HR nog toegevoegde waarde in de organisatie van de toekomst? Als het aan Wim Heuvelman ligt, medeoprichter van Finext, kan HR volledig in de lijn worden belegd. De autonome teams bij Finext regelen alles zelf. Alleen bij complexe vraagstukken wordt (HR) expertise ingeroepen. Deze vorm van organiseren dwingt HR te kiezen.
Slechts een kwart van de HR-managers beschikt over een duidelijke HR-strategie, blijkt uit de dissertatie van Job Hoogendoorn, ’Kan strategisch Human Resource Management (veel) beter? Een spagaat tussen theorie en praktijk.’ Door onder meer certificering van HRM-professionals denkt hij dat dit percentage structureel zou verhogen.
De samenwerking tussen het HR SSC en de HR Business Partners verloopt vaak niet optimaal zo blijkt uit onderzoek. Terwijl dit juist cruciaal is om de klant optimaal en zo snel mogelijk te kunnen bedienen. HR moet een gesmeerde en efficiënte oliemachine zijn die hierdoor zijn waarde kan toevoegen aan de business. Een vijfde rol is nodig, de regierol.
Concentratie op de corebusiness en besparingsdrift zorgen ervoor dat steeds meer organisaties het pad van outsourcing inslaan. Ook HR ontkomt hier niet aan. Wat zijn de voor- en nadelen?
De Amerikaanse professor Dave Ulrich onderscheidt in zijn standaardwerk Human Resource Champions vier rollen voor HR. Het boek heeft internationaal grote impact gehad op het denken over en beoordelen van de rol, de bijdragen en de toegevoegde waarde van HR in organisaties. De door hem geschetste rollen van 'HR-strateeg en HR-businesspartner' zijn voor vele vakgenoten het ideaalbeeld geworden waar men zich graag aan spiegelt.
Elke goede HR professional wil zich nog verder ontwikkelen. En dat begint bij het verkrijgen van een goed inzicht in de vereisten die aan een hedendaagse HR functionaris gesteld worden. In tegenstelling tot de overtuiging van een grote groep HR mensen dat ze die inzichten al lang niet meer van Dave Ulrich kunnen krijgen, durf ik te beweren dat hij ons nog altijd bijzonder veel kan bijbrengen op dat terrein.
