Naar een andere manier van werken: een integrale veranderaanpak is sleutel tot succes
Hoe inspireren we elkaar? Welke waarden en drijfveren leven er bij de medewerkers? Welk gedrag is gewenst en hoe kunnen we mensen op een positieve manier daaraan laten wennen? De sleutel voor succes lijkt te liggen in een integrale aanpak waarbij hard en zacht in balans zijn.
Bas: “We hebben gekeken hoe we de stap kunnen zetten naar een nieuwe manier van werken. Daar is het programma ‘Goed verbonden’ voor opgezet.
De missie daarin is om een betrouwbare, efficiënte en effectieve dienstverlening te leveren aan inwoners en ondernemers, zowel digitaal als fysiek. Een toekomstbestendige organisatie, en een daarbij passende werkomgeving te realiseren. Met als doel de kernwaarden van de gemeente én de input van de medewerkers terug te laten komen in een plan voor een nieuwe manier van werken. De uitdaging daarbij is om de organisatiedoelstellingen en wensen van de medewerkers zoveel mogelijk op elkaar aan te laten sluiten in een aangepaste werkomgeving.”
Bricks, Bytes en Behaviour
Om dit alles te bereiken hebben de betrokkenen gekozen voor een integrale aanpak.
Bas: “Uit enquêtes en interviews met medewerkers kwam naar voren dat men gemiddeld genomen 40% van de tijd wil gaan thuiswerken. Maar dit is maatwerk. Daar zitten nog best grote verschillen in. Verder zijn er praktische zaken opgehaald. Wat gaat goed en waar loop je tegenaan? Een voorbeeld is de akoestiek die op kantoor heel slecht werd bevonden. Dat was een aandachtspunt. Ook is er gevraagd naar drijfveren en waarden. Dit is vervolgens vertaald naar drie pijlers.
Bas: “Vanuit TwynstraGudde hebben we een Change Lab georganiseerd. Een snelkookpansessie. Maar dat kan ook prima in de eigen organisatie worden opgezet. Samen met de Gemeente hebben we een projectmatige aanpak opgesteld. Het belangrijkste is dat je medewerkers eigenaar maakt van de verandering. De boodschap is dat het belangrijk is om de verandering te faciliteren maar de verandering zelf moet zeker door de medewerkers worden opgepakt.”
“We hebben gekeken naar het verandervraagstuk en de conclusie was dat we eerst duidelijkheid en structuur moesten bieden. De visie uitdragen en communiceren over de planning. Vervolgens komt het neer op leren en motiveren. De medewerkers meenemen in de nieuwe manier van werken. Een onderdeel hiervan was het houden van kantoorsafari’s. Letterlijk op bezoek bij andere organisaties die al op een redelijk vernieuwende manier werken. Vervolgens hebben we gekeken hoe we de behoefteverschillen per team en individuele medewerker kunnen gaan uitwerken.”
“Een essentieel punt in dit hele traject was het leiding geven van leidinggevenden en leiding nemen van medewerkers; het ontwikkeltraject.”
Walter: “In eerste instantie kwamen we uit op leiding ontvangen. Maar dat vonden we te volgzaam. Dat medewerkers het aangereikt krijgen. We zien wel een verschil ontstaan. De leidinggevenden krijgen veel meer een rol op de achtergrond. De medewerker krijgt letterlijk de knop. Die ‘staat aan’ en moet heel nadrukkelijk zichtbaar maken wat zijn output is. Waarbij hij rekening houdt wat hij nodig heeft en terugkoppeling geeft. Hij moet veel meer weten hoe hij verbindingen creëert. Met zijn collega’s, werkgever en voor wie hij het doet – de inwoners en ondernemers.”
“Het uitgangspunt is eigenaarschap, verantwoordelijkheid en vertrouwen. De medewerker is aan zet. Het betekent dat de medewerker een veel actievere houding gaat aannemen in een setting waarin je je als medewerker veel meer zichtbaar moet maken. Medewerkers moeten zichzelf de vraag durven te stellen ‘Waar moet ik mij in ontwikkelen om mee te komen in de volgende stap? Je moet ook eerlijk en transparant durven zijn hoe het gaat zodat nog op tijd geanticipeerd kan worden.
Dit alles is niet bedoeld om te voelen als een moeten. We willen mensen motiveren en een drive geven. Ze kortom in de gelegenheid stellen om hun kans te pakken en aan te sluiten bij de doelstellingen van de organisatie. En ook betekenis geven aan wat het betekent voor jou als medewerker zichtbaar te zijn in een netwerkorganisatie. Daar gaat het vooral om zelfredzaamheid.”
Succesfactoren
Walter: “Succesfactoren die wij in dit project ervaren is dat je samenhang moet aanbrengen in de aanpak tussen verschillende elementen. Het is van belang dat je een gemeenschappelijke basis vormt en vervolgens vanuit daar verder opbouwt.
Ook is het goed om rekening te houden met het perspectief van de organisatie en die van de werknemer. We gaan ook bewust langs de teams om op te halen hoe zij ernaar kijken. Zij moeten er immers mee werken en ondersteund worden.
Samenwerken met elkaar gaat over processen, werkwijze en expertise op elkaar af te stemmen om tot een gezamenlijk plan te komen. Wat we gemerkt hebben is dat je een goede projectstructuur moet opzetten. Waarin je regelmatig plek geeft aan medewerkers. Of het nou gaat om een klankbordgroep, een vertegenwoordiging als de or of lokaal overleg als het gaat over arbeidsvoorwaarden. En dat je inloopmomenten geeft zodat medewerkers kunnen aangeven wat ze ervan vinden. Of ze ermee kunnen werken en of het aansluit.
En zoals gezegd is het van belang om medewerkers eigenaar te maken van de verandering. Hoe goed je het ook kan organiseren, het is de medewerker die de beweging maakt.
Dat betekent in feite dat we uitgaan van eigen belangen naar gezamenlijke belangen. Wat kan ik voor jou betekenen?
Aanbieder
