Een arbeidsvoorwaardenregeling waarmee u het verzuim wilt terugbrengen moet passen bij uw organisatie en voldoende draagvlak hebben bij uw werknemers. De procesmatige kant bij de introductie van een regeling in uw organisatie is dan ook erg belangrijk. Werkgevers blijken dit aspect nog wel eens over het hoofd te zien. U kunt dit voorkomen door rekening te houden met de volgende aandachtspunten:

1. Is uw regeling effectief?
2. Zijn de verzuimprikkels helder voor uw werknemers?
3. Houden de verzuimprikkels de aandacht van werknemers vast?
4. Hebben de werknemers voldoende invloed op het resultaat?
5. Heeft de beloning of sanctie voldoende effect?
6. Kunnen de werknemers de regeling accepteren?
7. Vinden de werknemers de regeling eerlijk?

 

Zeven  aandachtspunten

 

1. Is uw regeling effectief?

Uw doel is dat de regeling leidt tot minder arbeidsverzuim en uiteindelijk tot minder kosten. U denkt misschien dat dit toch voor de hand ligt, maar in de praktijk blijkt dit toch niet altijd even duidelijk te zijn. Een organisatie die het verzuim wil verminderen, moet eerst inzicht krijgen in de omvang en de aard van het verzuim. Bij een zeer gering verzuim heeft het aanpassen of introduceren van een arbeidsvoorwaardelijke regeling weinig zin. Als uw werknemers een beloning ontvangen als zij niet verzuimen, moet u er ervoor oppassen dat u uiteindelijk niet meer geld kwijt bent aan de bonussen dan u kwijt zou zijn geweest aan verzuimkosten.

 

Voornaamste oorzaak

Om effectief te werk te gaan moet u ook kijken naar de voornaamste oorzaak van het totale verzuim. Is er sprake van een beperkt aantal langdurige verzuimgevallen of heeft u te maken met frequent relatief kortdurend verzuim? Vooral in het laatste geval zal het zin hebben om met een speciale arbeidsvoorwaardelijke regeling te komen. Bij frequent kortdurend verzuim maken werknemers vaak de afweging of zij verzuimen of toch gaan werken.

 

Negatieve of positieve prikkels

Verder kunt u zich afvragen of u het verzuim met negatieve prikkels wilt beperken of dat u de gedeeltelijke re-integratie van zieke werknemers met positieve prikkels wilt belonen. U kunt de nadruk leggen op het aantal keren dat de medewerker heeft verzuimd of op het aantal verzuimde dagen. Maar u kunt ook letten op de mate waarin de medewerker zich ondanks zijn ziekte al inspant om te re-integreren in ander passend werk. Dan toont u speciale belangstelling voor de re-integratie-inspanning die uw medewerker laat zien. Dat is effectief, omdat het ook leidt tot een daling van het aantal verzuimde uren.

 

2. Zijn de verzuimprikkels helder voor uw werknemers?

De regeling moet helder en begrijpelijk aangeven wat de gevolgen zijn voor een werknemer als deze zich wel of niet afwezig meldt. Dit betekent dat u moet zorgen voor eenvoud in de regeling. Het is bijvoorbeeld veel duidelijker voor een werknemer als de regeling uitgaat van het aantal keren dat een individuele werknemer verzuimt dan dat de regeling uitgaat van een gemiddeld verzuim van een groep werknemers.

 

3. Houden de verzuimprikkels de aandacht van werknemers vast?

Zorg ervoor dat de periode waarover u het verzuim meet en waarmee u de verzuimprikkels verbindt niet te lang is. Het is beter om vaker kleinere verzuimprikkels te geven op basis van een kortere beoordelingsperiode, bijvoorbeeld een kwartaal. Werknemers zien zo een duidelijker verband tussen de prikkel en hun verzuim. Het effect van één verzuimperiode vinden ze sneller terug in de prikkel. Als de prikkel in een kwartaal tegenvalt dan hebben ze het volgende kwartaal al de gelegenheid om dit goed te maken. Bij een te ruime periode mist de werknemer al snel het verband tussen de prikkel en zijn gedrag.

 

Opfrissen

Verder moet u er rekening mee houden dat de werking van een regeling uitdooft als hij langer loopt. Dat betekent dat het effect van prikkels afneemt. Je zou kunnen zeggen dat de spanning van de regeling ‘af gaat’. De werknemers gaan de prikkel zien als een vast onderdeel van de arbeidsvoorwaarden. U doet er dan ook verstandig aan de arbeidsvoorwaardenregeling regelmatig op te frissen om de aandacht van de werknemers voor de verzuimprikkels te behouden. Dit vernieuwen kunt u bijvoorbeeld doen door te wisselen tussen individuele en groepsdoelstellingen of door de beloningsvorm en -hoogte te wijzigen.

 

4. Hebben de werknemers voldoende invloed op het resultaat?

Een werknemer heeft de meeste invloed op het resultaat als u hem beloont of straft op basis van zijn eigen verzuim. Dat is anders bij een regeling waarbij u de werknemer zou afrekenen op het verzuim van uw gehele organisatie. De werknemer zou dan merken dat zijn eigen verzuimgedrag minder of in een grote organisatie zelfs geen invloed heeft op de totale verzuimcijfers. Hij zal dan eerder dan bij een geheel individueel ingestelde regeling besluiten te verzuimen, omdat dat minder effect heeft op een beloning of sanctie dan als hij individueel afgerekend zou worden op zijn verzuim. U kunt daarom het beste kiezen voor een regeling op basis van het individuele arbeidsverzuim.

 

Preventieve acties

Daarnaast kunt u rekening houden met eventuele preventieve acties van een medewerker. Heeft hij zijn opleidingsplan uitgevoerd waardoor hij nu makkelijke (tijdelijk) inzetbaar is op een andere passende functie, dan kunt u dat belonen. Heeft hij de gezondheids- of vitaliteitsscan gedaan en het advies opgevolgd, dan kunt u dat ook belonen. Heeft uw medewerker geen aantoonbare inspanning gedaan om eventuele risico’s van ongezondheid of moeilijke inzetbaarheid te beperken, dan kunt u dat negatief beoordelen.

 

5. Heeft de beloning of sanctie voldoende effect?
De beloning of sanctie moet zo krachtig zijn dat deze de beslissing van uw werknemers om wel of niet te verzuimen ook echt beïnvloedt. Het hoeft bij de waarde van de bonus of sanctie niet automatisch om geld te gaan. Een goede niet-financiële beloning kan bijvoorbeeld soms meer effect hebben dan een financiële prikkel. Geld motiveert namelijk maar even. Als de werknemer een financiële beloning heeft gekregen, is hij deze ook vaak weer snel vergeten.

 

Gewenning

Daarnaast wennen werknemers aan een beloning als ze deze vaker krijgen. Hierdoor wordt de prikkel van de bonus steeds minder sterk.  Niet-geldelijke bonussen zoals bijvoorbeeld extra adv-dagen of een gratis vakantiereis bij een jaar volledige aanwezigheid kunnen dan effectiever zijn. 

 

6. Kunnen de werknemers de regeling accepteren?

Of en in wat voor mate uw werknemers de verzuimprikkels accepteren hangt sterk af van de verzuimcultuur in uw organisatie. Als u in uw organisatie open en eerlijk kunt praten over verzuim en de oorzaken ervan, zullen uw werknemers verzuimprikkels relatief snel accepteren. Mocht het praten over verzuim in uw organisatie taboe zijn dan is acceptatie veel lastiger te bereiken. U heeft dan immers geen zicht op de verzuimoorzaken en kunt daardoor geen goede prikkels maken om het verzuim te beïnvloeden. Overigens zorgt de toegenomen verantwoordelijkheid van werkgevers voor verzuim en re-integratie ervoor dat verzuim steeds beter bespreekbaar wordt in veel organisaties.

 

Verder heeft de aard van de prikkels invloed op de acceptatie. Negatieve prikkels zullen sneller weerstanden oproepen bij uw werknemers dan positieve prikkels.

 

7. Vinden de werknemers de regeling eerlijk?

Misschien wel het lastigste bij een arbeidsvoorwaardenregeling gericht op verzuimbeheersing is het zorgen dat alle werknemers een regeling als eerlijk ervaren. Als een werknemer het gevoel heeft dat hij niets aan zijn ziekte kan doen en hierdoor moet verzuimen dan zal hij het mislopen van een beloning of het krijgen van een sanctie al snel oneerlijk vinden. De werknemer kan zijn verzuim niet altijd beïnvloeden.

 

Dubbel slachtoffer

Stel dat een werknemer verzuimt na een verkeersongeval dat door iemand anders is veroorzaakt dan zal hij zich dubbel het slachtoffer voelen. Ten eerste door het ongeluk en ten tweede door het mislopen van een verzuimbonus of het krijgen van een sanctie. U kunt dergelijke overmachtsituaties opnemen als uitzondering in uw regeling. Daarnaast kunt u de mogelijkheden bekijken die de medewerker heeft om het verzuimrisico te beperken. Soms kunt u de nazorg (loondoorbetaling) koppelen aan  voorzorgsmaatregelen die een werknemer kan treffen.

 

Uiteindelijk moet u echter toch ergens een grens trekken en zullen er altijd werknemers zijn die in een bepaalde situatie vinden dat ze oneerlijk behandeld worden.

 

Hoe verder?

Uit Amerikaans onderzoek van Rhodes en Steers uit 1990 blijkt dat gemengde systemen het meest effectief zijn. Het gaat dan om systemen die het straffen van verzuim en het belonen van aanwezigheid combineren. Volgens de onderzoekers is het belangrijk te zorgen voor een goede presentatie en vormgeving van de verzuimprikkels.

Als u de regeling heeft ingevoerd, moet u deze absoluut periodiek evalueren en indien nodig aanpassen. Anders verliezen de erin opgenomen prikkels hun effect.