“Anesthesiemedewerkers vormen een klein groepje, ongeveer 2.000 mensen. Er zijn enorme tekorten op de arbeidsmarkt, én het is een fuikfunctie. Bij zo’n functie moet je je afvragen: welke loopbaanperspectieven kun je bieden, en hoe kun je ze binden aan het vak.

Bij het schrijven van mijn proefschrift heb ik gekeken welke factoren meespelen bij de uitstroom uit het vak. Een van de voornaamste uitkomsten was, dat je persoonlijkheid een grote rol speelt. Je hebt een bepaalde samenstelling van persoonlijkheden op een afdeling nodig om een grotere arbeidstevredenheid en minder kans op burnout -  en dus minder uitstroom - te creëren. Door kennis van die persoonlijkheidsfactor kun je als leidinggevende sturen op het soort persoonlijkheden dat je op je afdeling moet aannemen. Een bepaald type persoon moet in de meerderheid zijn om een afdeling goed te laten lopen. Daar kun je bij sollicitatiegesprekken dan op sturen. Bij anesthesie heb je vooral de ‘easy going’  persoonlijkheid nodig. Mensen die heel erg consciëntieus zijn en heel strak volgens regeltjes willen werken hebben veel sneller een burn out.

Burnout

In principe kun je hetzelfde onderzoek voor andere beroepsgroepen in de zorg doen. Als je de relatie onderzoekt tussen arbeidstevredenheid en burnout aan de ene kant, en persoonlijkheid aan de andere kant, kun je voor ieder beroep die persoonlijkheidsfactor in kaart brengen.

Een andere belangrijke bevinding van mijn onderzoek was, dat er een discrepantie van 80 procent bestond tussen wat de leidinggevenden dachten dat de medewerkers belangrijk vonden en wat de medewerkers werkelijk belangrijk vonden. Dus als je de leidinggevenden een beleidsplan laat maken op basis van wat zij denken dat de medewerkers belangrijk vinden, sla je de plank volledig mis. Die verschillen zaten vooral aan de ‘zachte’ kant, op dingen als sociale omgeving, zeggenschap, de relatie met de leidinggevende, et cetera. De les die leidinggevenden hiervan kunnen leren is dat zij niet moeten gaan verzinnen wat hun medewerkers belangrijk vinden, maar dat ze dat uit hun medewerkers  moeten halen.

Met betrekking tot de kwaliteit van leidinggevenden kan er sowieso nog veel verbeterd worden. In de ziekenhuizen wordt nog vaak gedacht vanuit het oude doorgroeimodel: ‘Je bent  een goede anesthesiemedewerker, dus je wordt nu onze leidinggevende.’ Er wordt dus gekeken naar senioriteit in het vak, in plaats van naar de vraag of iemand competenties heeft die passen bij leiding geven aan een afdeling.

Ik vind dat je als ziekenhuis eisen moet stellen aan de kwaliteit van je management. Hier is dat overigens gebeurd. We hebben vorig het voorjaar een grote reorganisatie gehad. In december 2009 heeft iedere leidinggevende zijn ontslag gekregen en is er gezegd: ‘We krijgen allemaal nieuwe leidinggevende functies. Dit is de kennis en de kunde die je nodig hebt.’ Vervolgens kreeg iedereen een assessment en drie gesprekken. Als mensen niet de juiste competenties of papieren hadden maar wel de potentie moesten ze zich razendsnel bijscholen en bijvoorbeeld een managementcursus volgen. Kijk, zo’n houding hebben nog lang niet alle ziekenhuizen, terwijl het wel enorm belangrijk is om ook de leidinggevenden als professional te ontwikkelen.

Juist omdat we hier nu deze aandacht aan de ontwikkeling van managers besteden, mag je van deze managers verwachten dat ze aan talent spotting doen, en dat ze in staat zijn om de leidinggevenden van de toekomst uit de organisatie te halen.

Handen aan het bed

Het bijzondere van ziekenhuizen is natuurlijk dat we zoveel mogelijk handen aan het bed willen hebben en dus zo min mogelijk managent. Maar juist als je zo min mogelijk managers wilt hebben, moet je ze heel goed opgeleid hebben.

Er valt nog veel winst te boeken als de leidinggevenden veel meer de specifieke competenties van medewerkers gaan spotten en ze op die competenties laten doorontwikkelen. Aan de andere kant kunnen leidinggevenden zich veel scherper ontwikkelen in het signaleren van typen additionele taken die op een afdeling gedaan kunnen worden teneinde de kwaliteit van die afdeling te versterken. Neem als voorbeeld het aanvullen van het magazijn. Ik kan als leidinggevende iemand alleen maar de taak geven om te scannen en aan te vullen. Maar ik kan ook zorgen dat mensen daar veel geavanceerder mee omgaan, laten uitzoeken welke buffers ze nodig hebben, of er andere inkoopmomenten wenselijk zijn, en zo veel meer diepgang in een taak brengen. Door zulke manieren van werken kun je kostenefficiënter zijn én je vergroot de arbeidsvreugde.

Als het gaat om boeien en binden van medewerkers, is mijn ervaring dat dat verschilt per afdeling. Anesthesiemedewerkers zijn vooral geprikkeld door vakinhoud, door diepgang in het vak. Verpleegkundigen zijn veel meer gericht op het verbeteren van de service aan de patiënt. Ze cijferen zichzelf weg en stellen de patiënt helemaal centraal. Dat toont opnieuw aan hoe belangrijk het is om als leidinggevende heel goed te weten en te meten wat je medewerkers belangrijk vinden. Als ik hier op dezelfde manier zou gaan werken als op de anesthesie-afdeling, zou het echt misgaan.

Kwaliteit van de zorg

De beste manier om verpleegkundigen te binden is ervoor te zorgen dat ze zoveel mogelijk tijd kunnen aanwenden voor kwaliteit van de zorg aan de patiënt. Alles wat je kunt doen om overbodige ballast weg te halen is goed. En vervolgens moeten ze hun volledige professionele rol kunnen oppakken, van opname tot ontslag.

Wat we verder willen gaan doen om het werk aantrekkelijk te houden is het creëren van een ziekenhuisbrede flexpool. Die flexpool kunnen mensen gebruiken om hun loopbaanpad vorm te geven. Het idee, dat zich op dit moment in de conceptfase bevindt, is dat mensen die hier werken er bijvoorbeeld voor kiezen om 75 procent hier te blijven en 25 procent op orthopedie te gaan werken. Ze kunnen zo kennismaken met andere afdelingen en kijken of die afdeling bij ze past. Als er zich dan daar een vacature voordoet kunnen ze besluiten om te solliciteren.