Effectief talentmanagement: lijnmanager en medewerker in charge!
Talentmanagement verandert geleidelijk, maar de noodzaak van een bredere, meer inclusieve aanpak wordt steeds dringender. Termen als people management doen hun intrede als vervanging van talentmanagement. Daar doe ik als wetenschapper liever niet aan mee. Niet de benaming van de aanpak, maar de aanpak van talentmanagement zélf moet veranderen. De focus moet komen te liggen op alle medewerkers, die vervolgens zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling.
Een inclusieve benadering van talentmanagement
Het vakgebied human resource management omvat simpelweg het aantrekken, motiveren en ontwikkelen van mensen. De verandering naar een meer inclusieve, bredere benadering van talentmanagement, met aandacht voor de talenten van alle medewerkers, is al vijftien jaar gaande en verloopt geleidelijk. Maar ik zie de laatste tijd wel meer beweging. Zoals een verschuiving van de verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling van de organisatie naar het individu. Dat gebeurt onder aanvoering van grote spelers als Shell en ABN Amro. Daar heeft ook de lijnmanager een grotere verantwoordelijkheid gekregen. Je doet het als lijnmanager slecht als je medewerkers niet stimuleert en faciliteert in ontwikkeling. Toch zijn er ook nog veel organisaties waar dit niet of nauwelijks gebeurt.
Verantwoordelijkheid bij het individu
Ik ben een sterke voorstander van meer verantwoordelijkheid voor het individu, ook uit eigen ervaring. Medewerkers moeten zich verantwoordelijk kunnen voelen voor hun eigen opleiding en vooral niet denken ‘daar zorgt het bedrijf wel voor’. Uit de Raet HR Benchmark blijkt overigens dat 75 procent van de medewerkers in Nederland graag de regie wil over hun eigen ontwikkeling. Wanneer je de verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling bij medewerkers zelf neerlegt, ga je automatisch ook naar een breder, inclusief talentmanagementbeleid. Als organisatie en HR-manager faciliteer je alle medewerkers om aan de slag te gaan met hun ontwikkeling en daarin zelf het voortouw te nemen.
Naast een breder talentmanagement gericht op alle medewerkers, blijven er natuurlijk altijd klasjes bestaan met een speciale benadering. Die mengvorm was er tien jaar geleden ook al. Toen vormden individuele opleidingsbudgetten een aanvulling op het high potentials beleid, dat veelal bestond uit programma’s voor verschillende doelgroepen, zoals management trainees, ambitieuze middle-managers op weg naar de top en de al ‘gearriveerden’.
Investeren loont
Het nieuwe pensioensysteem noopt ook tot breder talentmanagement. Veel bedrijven hebben opleidingsprogramma’s voor mensen met een leeftijd tot 40, maximaal 50 jaar, terwijl je nu tot je 67e door ‘mag’ werken. Zo’n lange periode zonder opleidingen kan niet. In grote organisaties zie je al veranderingen. Daar zijn ook arbeidsplaatsen met persoonsspecifieke aanpassingen, zodat de werknemer met een beperking toch zijn bijdrage kan blijven leveren. Nadat de betrokken werknemer gepensioneerd is, wordt zijn werkplek weer een normale arbeidsplaats. Zo voorkom je ook dat mensen voortijdig arbeidsongeschikt worden. Dat noem ik fatsoenlijk HR-management. Het is te hopen dat er een vlekwerking naar kleinere organisaties plaatsvindt.
Dat investeren in opleidingen loont blijkt steeds weer. Goed presterende organisaties hebben veelal als kenmerk in hun HRM-beleid dat zij altijd veel investeren in training en opleiding, ongeacht de economische omstandigheden. Wat dat betreft verdient de Nederlandse regering ook een pluim, ondanks de crisis van de afgelopen jaren is er niet veel bezuinigd op onderwijs.
Loyale groep
Door de toename van flexibele contracten en zzp’ers ontstaan er veel organisaties met een gefragmenteerd personeelsbestand. Ik zie daarom graag dat HR zich ook over training en opleiding ontfermt van mensen die niet als werknemer te boek staan maar wel met jouw product of dienst te maken hebben. Zo creëer je een loyale groep flexibele krachten en freelancers. We moeten naar een klimaat toe waarbij de ontwikkeling van talenten van alle betrokken mensen rondom de organisatie wordt gestimuleerd. Met de HR-manager als makelaar en als facilitator.
HR krijgt steeds meer een soort makelaarsfunctie. Als speurneus naar talent, facilitator van ontwikkelprogramma’s en bemiddelaar tussen talent en organisatie. Ik voorzie namelijk een situatie waarin talent in toenemende mate onafhankelijk is van tijd en plaats. Talent wordt overal beschikbaar via sociale netwerken. Wanneer je als organisatie werk te vergeven hebt, moet HR goed zijn in het online opsporen van talenten. Zo ontstaat er een netwerk gebaseerd op talent en bouw je vanzelf een effectieve en toereikende talentpool op.
