Marijn de Geus van Faculty of Skills ging met Jet Bussemaker in gesprek over het spanningsveld waar bestuurders mee te maken krijgen in communicatie naar het publiek. De balans tussen behoefte aan duidelijke taal en het belang van nuance, tussen ferm stelling nemen en ruimte laten voor onzekerheden, en tussen het communiceren op hoofdlijnen en uitgedaagd worden op details.

Jet Bussemaker is een ervaren bestuurder en politicus. Ze was minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap in het kabinet-Rutte II en lid van het College van Bestuur van de Universiteit van Amsterdam. Tegenwoordig is ze voorzitter van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving en hoogleraar Wetenschap, beleid en maatschappelijke impact, in het bijzonder in de zorg.

Wat heb jij zelf moeilijk gevonden in politiek-bestuurlijke communicatie?

“Leren om op je bek te gaan. Je kan het nog zo goed bedenken, maar het kan toch af en toe misgaan. Je kunt verkeerd begrepen worden, je kunt dingen ongelukkig zeggen. Ik heb geleerd om een onderscheid te maken tussen de Jet de persoon die ik ben, en de rol die ik had als minister, staatssecretaris of Kamerlid. Om te leren om kritiek niet al te persoonlijk te nemen. Je moet een beetje een dikke huid kweken, maar die huid moet niet zo dik worden dat je je nooit meer kwetsbaar durft op te stellen. Dat gebeurt al veel te vaak. Dat zie je nu ook meer dan vroeger vind ik, ministers die beschermd worden, die een groep mensen om zich heen hebben die maar moet voorkomen dat de minister in moeilijke situaties komt. Als je een goede bestuurder wilt zijn, moet je wel benaderbaar zijn en je moet dus ook kwetsbaar willen blijven.”

Hoe kun je een weg vinden in het dilemma: eenvoudig taalgebruik om iedereen te bereiken, versus het belang van nuance?

“Wees je ervan bewust dat jouw referentie niet vanzelfsprekend is. Besef goed hoe groot de verschillen in vaardigheden in Nederland zijn. We hebben bijna drie miljoen laaggeletterden in Nederland, en dat zijn lang niet alleen migranten. Als je hen wil bereiken moet je daar je taal op aanpassen. Verval daarbij niet in heel simplistische jip-en-janneketaal die niet bij je past of bij wat je wil zeggen, dat is denigrerend voor iedereen. Er wordt soms gedacht van mensen die fysieke beperkingen dat die ook geestelijk gelden. Jette Klijnsma (vml. Staatssecretaris die wegens haar handicap meestal in een rolstoel zit) vertelde dat vaak aan haar man werd gevraagd wat zij wilde drinken in het café. Je ziet ook mensen die de neiging hebben om als ze migranten spreken die de lidwoorden verkeerd gebruiken, op hun hurken gaan zitten en net zo Nederlands gaan spreken. Dat is niet de manier. Om mensen de gelegenheid te geven om zich te kunnen verheffen, moeten ze de wel iets hebben waaraan ze zich kunnen optillen. Lage verwachtingen creëren ook lagere uitkomsten. Houd wel rekening met de context en pas de norm aan, weet welk publiek je voor je hebt.”

De tekst gaat verder onder de video

Wat vraagt het van bestuurders om zoveel mogelijk te voorkomen dat ‘luisteren’ wordt gelabeld als iets dat voor de bühne wordt gedaan?

“Dat is een heel terechte vraag. Ik ben betrokken bij een gezondheidsproject in Den Haag, en daar komt iedereen luisteren, iedereen wil weten wat de bewoners willen, maar zij zijn zelf zwaar teleurgesteld want ze horen nooit iets terug. Je moet dus terugkoppeling geven, dat is veel werk, ja, maar dat is niet anders. In mijn tijd als rector van de Hogeschool van Amsterdam was communiceren, uitleggen en terugkoppeling geven wel 80 procent van mijn werk. Het management by speech wordt echt ondergewaardeerd, terwijl alles wat je zegt ook legitimeert, of juist kritiseert. Maar je moet daarin nooit dingen zeggen die je niet waar kunt maken. Dat is waarom mensen een hekel aan politici krijgen, mooie beloften en nooit meer iets horen. En het is niet een keer iets vertellen maar ook echt luisteren, dat is ontzettend ingewikkeld.

Als bestuurder kom je toch vaak met een verhaal, een plan, welke vormen hanteer jij om op een goede manier ook het gesprek aan te gaan?

“Je wordt ook vaak uitgenodigd om ergens iets te komen vertellen en dat is ook prima, je wil ook graag je overtuiging delen met anderen. Maar je ziet politici heel vaak ergens binnenkomen, een verhaal houden en dan met hun staf om zich heen weer onmiddellijk de zaal verlaten. Dat is vaak onvermijdelijk omdat je daarna weer naar een andere afspraak moet, maar soms kun je wel wisselen met vormen. Bijvoorbeeld door ter plekke te beslissen om niet een verhaal te houden maar een interview te doen of vragen uit de zaal de ruimte te geven. Ik probeerde ook bewust even bij een receptie of een informeel gesprek te zijn. Dan hoor je andere dingen dan wanneer je formeel in de zaal zit, mensen vertellen dan met een andere insteek en een andere emotie. Dat is heel waardevol, want het is als bestuurder vaak heel moeilijk om die ongepolijste informatie te krijgen, die moet je opzoeken.”

Om de confrontatie met je publiek aan te gaan moet je wel kwetsbaar voor durven zijn. Is daarin iets veranderd de afgelopen jaren?

“Ik denk het wel. Authenticiteit is steeds belangrijker geworden, en daarvoor moet je af en toe je schild af zetten. Iemand als Mark Rutte weet natuurlijk als geen ander hoe je daar mee om moet gaan. Met hem kun je net zo goed een kop koffie drinken in een koffietentje, als een gesprek in het Torentje voeren. En hij zit natuurlijk ook in een goede flow. Hij staat er goed voor in de peilingen, hij is populair. Als het slecht gaat, ga je je vaak oncomfortabeler en onzekerder voelen en ontstaat er een zichzelf versterkend mechanisme. Het is ontzettend moeilijk om daar weer uit te komen. Ik heb geleerd dat je dan je hoofd moet leegmaken. Gesprekken voeren buiten de politiek, met een partner, met vrienden, dat doe je eerst. En kunnen relativeren. Als er iets slechts in de krant staat weet je dat de volgende dag de vis er weer in wordt verkocht. Toch kan kritiek heel persoonlijk zijn. Over mij stond een keer een kop in het NRC over de mislukte formatie met het CDA in 2003, daarin werd ik omschreven als ‘zure Jet’. Dat is best heftig als je dat zo in de krant ziet staan. Een kleine, veilige omgeving waarop je kunt terugvallen is dan cruciaal. Een team mensen waarin je vertrouwen hebt en bij wie je elkaar het achterste van je tong kunt laten zien.”

Hoe kun je een balans vinden tussen harde richtlijnen en zachte motiverende prikkels, bijvoorbeeld in de communicatie over corona?

“Dat is bij corona wel heel ingewikkeld. Aan de ene kant heb je de commando-structuur: het komt van bovenaf, het gaat over veiligheid. Aan de andere kant wil je adaptief zijn door rekening te houden met de context. Context is alles. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de richtlijnen om afstand te houden, leidt dat in verpleeghuizen tot een situatie waarin mensen volkomen geïsoleerd raken, simpelweg omdat ze elkaar niet kunnen verstaan. Is dat de situatie die je wil? Hou altijd ruimte voor vragen en accepteer dat de ene logica, zeker op de lange termijn, niet altijd belangrijker is dan de andere.”

Wat zou er anders moeten aan de communicatie rond corona?

“Wat ik de afgelopen tijd heel ingewikkeld heb gevonden is dat er, misschien met de beste bedoelingen, veel hoop is gecreëerd die elke keer niet gehaald werd. Hoop is belangrijk, maar het niet halen en dan weer heel veel teleurstelling creëren maakt het heel lastig. Dus wees realistisch en geef ook aan wat de voorwaarden zijn waaronder iets kan lukken. Denk ook niet alleen met elkaar over wat er niet mag, maar ook aan wat er wel mag en wat er nog wel kan.”