Agile werken lijkt de standaard geworden in veel organisaties, maar waarom is agile werken zo populair? De voordelen van agile werken lijken evident, met de resultaatcomponent als belangrijkste driver. Iedereen kent wel voorbeelden van (van oudsher vaak ICT-) projecten die eindeloos uitlopen en aan het eind van de rit niet meer voldoen aan de werkelijkheid van de eisen van vandaag, omdat het oorspronkelijke plan door de tijd achterhaald is. Door in kleinere stappen te werken en steeds werkende (deel)resultaten op te leveren en te toetsen of die werken en passen bij de klantvraag en het eindresultaat, worden snellere, creatievere en meer pragmatische oplossingen gezocht en gevonden. Veranderingen door technologische ontwikkelingen, globalisatie en/of economische omstandigheden gaan steeds sneller, en door wendbaar in te kunnen springen op die veranderingen, blijf je als organisatie vooroplopen.

Een geschiedenislesje – het Agile Manifesto

2001 (bijna 2 decennia geleden alweer!): Een aantal software-experts sluiten zich een paar dagen op in de besneeuwde bergen in Utah, omdat zij ervan overtuigd zijn dat er bij softwareontwikkeling veel handiger en nuttiger gewerkt kan worden dan tot dan toe het geval was.
Deze bijeenkomst resulteerde in een statement over hoe je efficiënt en snel kunt werken om tot het beste resultaat te komen in een (software-ontwikkel) project. Niet meer eerst een uitgebreid plan maken, dat plan vervolgens minutieus uitwerken en dan stap voor stap volgen tot een project af is, maar in kleine (multidisciplinaire) teams in korte sprints werken aan (deel)resultaten en steeds reflecteren om tot het uiteindelijk beoogde resultaat te komen. Zij publiceerden het Agile Manifesto:

Organisatie-breed agile werken

In veel organisaties werden de agile werkmethodes uiteraard als eerste geadopteerd door IT/development afdelingen. De overstap naar agile werken op andere plekken dan alleen de IT -afdeling voelt logisch. Agile HR of Agile Marketing klinkt misschien in eerste instantie vreemd, maar in een steeds sneller veranderende wereld voldoen de (traditionele) werkprocessen vaak niet meer, omdat ze te traag of te log zijn. Als je niet kan inspringen op nieuwe technologische ontwikkelingen en veranderende klantvragen, mis je al snel de boot. Dat geldt niet alleen voor IT, maar ook voor andere afdelingen in de organisatie.

De boot missen of niet?

Voorbeelden te over van (grote) organisaties die ten onder zijn gegaan omdat ze zich niet snel genoeg konden aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Zonder namen te noemen; als je als fysiek kledingwarenhuis te laat én onhandig inspringt op nieuwe online mogelijkheden, vraag je om problemen. De klant is al snel anders gewend en stapt gemakkelijker over naar concurrenten en nieuwkomers dan gedacht of gehoopt. Als je als organisatie wendbaarder kunt werken, kun je sneller het roer omgooien wanneer de markt dat van je vraagt. Dat is de reden waarom steeds meer organisaties agile gaan werken. Je ziet steeds meer functietitels die gebaseerd zijn op agile ways of working: Scrum Master, Product Owner of zelfs Vibe Manager (met dank aan Japke-d). Los van al die nieuwe titels die je nu op LinkedIn vindt, is het werken in (multidisciplinaire) teams die snel kunnen schakelen, die mogen proberen en steeds (deel)resultaten opleveren een verrijking voor de slagkracht van organisaties.

Een wendbare organisatie met Learning Agility

Eerst de definitie: Learning Agility is het vermogen van mensen om op basis van nieuwe ervaringen snel nieuw effectief gedrag te ontwikkelen en dit in de praktijk toe te passen. Het is een vorm van leer- of verandervermogen, of leer- of veranderpotentieel. Mensen die hoog scoren op Learning Agility leren meer en sneller in nieuwe situaties. Zij weten meer uit hun ervaringen te halen en zijn voortdurend op zoek naar nieuwe uitdagingen. Zij vragen feedback om van te leren en herkennen patronen in onbekende situaties en schakelen anderen effectief in om ervaringen te begrijpen en zinvol te maken.

Jawel, nog een geschiedenislesje – Learning Agility

Learning Agility is geen nieuwe term meer en kent een langere geschiedenis dan (in Europa) vaak gedacht. In het begin van de 21ste eeuw dook de term op in Amerika en werd het meten van Learning Agility vooral toegepast op het thema leiderschap. Vreemd genoeg door gebruik te maken van 360 graden feedback. Op zoek naar leiders van de toekomst door te kijken naar de kwaliteiten van vandaag klinkt weliswaar onlogisch, toch werd het begrip snel omarmd. Uit onderzoek bleek al snel dat een hoge mate van Learning Agility een voorspellende waarde had voor succesvol (werk)gedrag in een onbekende toekomst. Learning Agility wordt gemeten in vijf dimensies:

Agile werken met learning agile mensen?

Heb je wendbare, learning agile mensen nodig als je als organisatie werkt volgens een agile methode? Ja en nee. Agile werken is een werkmethode. De methode zelf staat vast en is zeer richtinggevend en ingedeeld in voor iedereen herkenbare, duidelijke regels en elementen. Heel strikt voorgeschreven eigenlijk. Van A naar B en eventueel terug naar A en via C weer naar B, maar nog steeds volgens vaste stappen en voorgeschreven onderdelen. Learning Agility is het vermogen van mensen om in veranderende omstandigheden steeds weer snel, nieuwe effectieve oplossingen te vinden en deze direct toe te passen. Agile werken als strikte, helder beschreven werkmethodiek en Learning Agility, als wendbaar leer/veranderpotentieel, lijken daarmee, buiten het buzzword agility, eigenlijk weinig met elkaar gemeen te hebben. Voor een vaste werkmethode hoef je niet wendbaar te zijn. Toch?

Nieuwe ervaringen - veranderende omstandigheden

Niets is minder waar. De woorden nieuw en verandering zijn hier heel belangrijk. Learning agile mensen gaan gemakkelijker om met verandering, initiëren dit zelfs, en leren sneller en effectiever om te gaan met de veranderende werkelijkheid van de dag. En, terug naar de basis, dit was en is natuurlijk het beginsel van agile manieren van werken. In staat zijn om als organisatie sneller en wendbaarder tot het gevraagde, en vooral het nog niet gevraagde, resultaat te komen.

En juist hierin zit de match tussen agile werken en Learning Agility. Niet in de agile, voorgeschreven, werkmethode an sich, maar in het waarom en hoe. Bijna alle manieren van agile werken (scrum, lean etc.) leggen de nadruk op de volgende zaken: samenwerken in (multidisciplinaire) teams, werkbare deelresultaten opleveren, experimenteren en fouten mogen maken, communicatie en transparantie, reflectiemomenten en hulp vragen als je er niet uitkomt. En laten dit zijn nu juist de zaken zijn waarin Learning Agility een belangrijke rol speelt!

Moet iedereen super learning agile zijn?

Uit onderzoek blijkt dat mensen met een hogere Learning Agility niet alleen sneller leren in een onbekende situatie, maar ook hun huidige performance is vaak beter. Als je als organisatie een overstap maakt naar agile werkmethodes, is het bijzonder prettig om te kunnen beschikken over een groep mensen met een hoge(re) Learning Agility. Zo’n overstap is een behoorlijke verandering voor mensen en vraagt om een gezonde dosis leer/verandervermogen om dit effectief en succesvol te kunnen implementeren. Op het moment dat het helder en duidelijk is wat er van iemand wordt verwacht, er meer op routine gewerkt kan worden en veranderingen niet of nauwelijks aan de orde zijn, is het niet per se nodig om super learning agile te zijn.

Sterker nog, er zijn beroepen waarbij je bijvoorbeeld liever niet iemand ziet die het heerlijk vindt om steeds weer te experimenteren. Een luchtverkeersleider of een kraanmachinist die ineens bedenkt dat het leuk is om het vandaag eens helemaal anders te doen? Liever niet! En zo zijn er meer functies te bedenken waar je juist liever niet iemand ziet die zaken flexibel en experimenteel snel wil toepassen.

Maar ook voor deze beroepen geldt: de wereld is niet statisch meer. Bijna elk beroep heeft te maken met verandering. Ook als luchtverkeersleider, piloot, monteur of kraanmachinist krijg je te maken met veranderende vragen en omstandigheden. En hoe meer learning agile, hoe gemakkelijker en sneller iemand dit effectief oppakt. Oftewel: Learning Agility zegt niet direct iets over hoe bekwaam de kraanmachinist is op zijn huidige type kraan, maar meer over hoe snel hij kan overstappen naar een andere werkwijze op een ander type kraan.

Agile werken en Learning Agility – a match?

A match made in heaven klinkt misschien overdreven, maar er valt zeker iets te zeggen voor de combinatie agile werken en Learning Agility. Fail fast, learn faster is een adagium dat hoort bij agile werken. En dat adagium past ook uitstekend bij Learning Agility. Ook het al eerdergenoemde belang van samenwerken, reflectie en de andere basiselementen bij agile werkmethodes, vraagt om een hoge(re) mate van Learning Agility.

De lichtblauwe termen zijn belangrijk bij agile werkmethodes en passen uitstekend bij de verschillende Learning Agility dimensies.

Als je beschikt over een combinatie van deze bovenstaande kwaliteiten, kun je sneller en effectiever schakelen als er ineens iets anders van je wordt gevraagd. En dat is Learning Agility. In een bijeenkomst over Learning Agility met een groot aantal IT’ers kwam de opmerking: “Dus eigenlijk is het zo dat ik door agile te werken ook werk aan mijn Results Agility!” Dit is wel kort door de bocht, maar agile werken en Learning Agility kunnen elkaar zeker versterken.

Kun je Learning Agility ontwikkelen?

Gelukkig wel! Learning Agility wordt gemeten door een combinatie van wie je in basis bent en wat je wilt of belangrijk vindt, eventueel gecombineerd met je huidige gedrag in de praktijk (doen).

Juist die combinatiemeting geeft een compleet en genuanceerd beeld. Door een Learning Agility meeting alleen te baseren op persoonlijkheid/aanleg of alleen drijfveren of alleen huidig gedrag, doe je mensen tekort.  Als je sec kijkt naar wat mensen in de basis kunnen, ga je voorbij aan wat mensen willen. En een meting op basis van alleen huidig gedrag om effectief gedrag in een onbekende toekomst te voorspellen, is te beperkt en te smal.

Self-awareness als hefboom voor ontwikkeling

Door te focussen op de Learning Agility dimensie Self-awareness valt er winst te behalen. Self-awareness gaat over in hoeverre iemand zijn eigen sterke en zwakke punten kent en zich graag wil ontwikkelen. Self-awareness heeft daarom invloed op de andere vier dimensies. Logisch, want iemand die zichzelf kent en zich graag wil ontwikkelen, zal sneller en effectiever stappen maken als de situatie verandert. En hoe prettig is het dat Learning Agility ontwikkelbaar is en niet per se vast staat?!

Conclusie - Agile werken en Learning Agility, a match made in heaven?

Een vaste werkmethode, agile of anders, heeft in basis niets te maken met Learning Agility. Het is simpelweg een vaste werkmethode. Maar, los van welke werkmethode dan ook, als er van je gevraagd wordt om intensief en transparant samen te werken in een team, te experimenteren, om te gaan met complexiteit en op vaste tijden heldere resultaten op te leveren, vraagt dat om bepaalde kwaliteiten. Agile werken doet meer dan gemiddeld een beroep op het delen van je  kennis, je resultaten in de gaten houden, je eigen ontwikkeling stimuleren en het uitdenken hoe problemen kunnen worden opgelost.

Als je dagelijks deelt waar je mee bezig bent en in staat bent om snel een andere richting in te slaan, heb je absoluut een voordeel als je meer learning agile bent. Het zijn allemaal zaken waarmee iemand met een hogere Learning Agility gemakkelijker kan omgaan. Sterker nog, iemand met een hogere Learning Agility vindt het prettig als niet alles al bekend is en zal meer feedback en interactie opzoeken dan iemand die minder learning agile is. Oftewel: learning agile mensen leren sneller en effectiever in nieuwe situaties en dus ook als je als organisatie agile werkt.