Wat voor kikkers heb ik eigenlijk?
De laatste tijd spreek ik veel bestuurders die de afgelopen jaren sterk hebben moeten focussen op overleven met hun organisatie. Wat daarbij opvalt is dat er vaak, eigenlijk bijna altijd, kort cyclisch gekeken wordt naar het personeelsbestand en dan vooral in aantallen. Of: we hebben nu zoveel medewerkers in functie X. Daar hebben wij eigenlijk maar 90, 80, of 70 procent van nodig. Hoe kunnen we afslanken: wie zijn als laatsten binnen gekomen of wie kunnen eerder met pensioen?
Als ik dan vraag in hoeverre de aanwezigheid van talenten in de afwegingen een rol speelt, klinkt vaak het politiek correcte antwoord ‘natuurlijk kijken wij ook naar wie het beste past bij de functie‘. Als we doorpraten over de koers van de organisatie en hoe de mensen die nu zo ‘fijn’ in de functie passen in de toekomst geschikt blijven, blijft het niveau steken op wat algemeenheden over opleiden en coachen. Dat roept bij mij de vraag op of die overlevingsdrang niet het risico met zich meebrengt dat straks niet meer de juiste kikkers in de kruiwagen zitten.
Vaak verandert de markt sneller dan je de eigen personeelssamenstelling kunt aanpassen. De politiek bedenkt weer eens wat, de concurrentie zet een onverwachte stap en je moet in een hoger tempo innoveren om bij te blijven. Veel van deze veranderingen kun je natuurlijk niet beïnvloeden, maar je eigen situatie zeker wel. Focus op de korte termijn als het gaat om je populatie is misschien dan wel begrijpelijk, maar zeker niet verstandig.
Ja, ja, maar wat dan wel? Ik hoor het je al bijna denken. Als ik daar toch eens een eenduidig antwoord op had. Dan schreef ik er geen column over, maar een heel boek. In al mijn gesprekken met bestuurders merk ik dat mensen met visie de blik gericht houden op de korte én lange termijn. Zij weten wie ze hebben, niet alleen aan de hand van functies, maar ook op talent. Zij hebben inzicht in wie ze in de toekomst nog nodig hebben en welke capaciteiten ontbreken.
Als HRM-ers willen we natuurlijk graag een label plakken, dus als je dit strategische personeelsplanning wilt noemen om er intern een beter draagvlak voor te krijgen, vooral doen. In mijn optiek is de blik op de toekomst een onderdeel van de business planning. Een goede langetermijnplanning heeft een enorm positieve impact op de business performance. Of in gewoon Nederlands: als je weet wat je nu niet in huis hebt maar straks wel nodig gaat hebben, dan gaat je organisatie beter presteren. Het is dus geen doel om de juiste aantallen kikkers in de kruiwagen te houden, maar om de juiste kikkers te herkennen en ze op waarde te schatten.
