Duurzaam werken of het nieuwe werken is het motto in veel organisaties om goede en
hoopgevende veranderingen te initiëren, gericht op het beter gebruik maken van de
kracht en kwaliteiten van mensen. In meer of mindere mate is dat voor alle organisaties
bittere noodzaak. Door organisatieverandering of reorganisatie of omdat de
organisatieperformance moet verbeteren, door kostendruk en concurrentie; er is een
reden om te beoordelen of het menselijk potentieel ten volle wordt benut. Daar komt
een andere reden bij die in toenemende mate belangrijk wordt en dat is de
positionering op de arbeidsmarkt. Met een (toekomstige) krappere arbeidsmarkt
worden imago en een goed ontwikkelingsbeleid steeds belangrijker om jonge(re)
generaties en talent aan te kunnen trekken en te behouden. En met name deze
generaties hebben door zowel hun steeds hoger wordende opleidingsniveau als de
algemene trend in de maatschappij, steeds meer behoefte aan autonomie, vertrouwen,
ontwikkeling, interessant werk en zeggenschap en invloed.

Gelukkig haakt dit in op een andere noodzaak en ontwikkeling die in veel organisaties
is te zien; meer wendbaarheid en flexibiliteit om snel(ler) te kunnen inspelen op
veranderingen. Dus zien we steeds plattere organisaties ontstaan met minder sturing
en regelgeving waarin kenniswerkers naar eigen inzicht en in flexibele teams hun werk
doen. Daarmee worden elementen van het nieuwe werken ingevuld en ontstaan tevens
meer mogelijkheden voor duurzaam werken. Deze mogelijkheden ontstaan doordat
(meer) in rollen en wisselende teams en projecten wordt gewerkt. Daarmee wordt een
beroep gedaan op een brede(re) set aan competenties, vindt meer kennisuitwisseling
en –ontwikkeling plaats en wordt informeel en gezamenlijk leren gestimuleerd.

Investeren in mensen wordt een steeds hardere noodzaak

Bij de ruimte en faciliteiten die we mensen in onze organisaties geven voor
eigenaarschap en initiatief passen werkwijzen die uitgaan van ‘one size fits all’ steeds
minder. Om mensen echt te laten ontwikkelen en optimale prestaties mogelijk te
maken, is in alle opzichten maatwerk nodig. Geen standaard functiebeschrijving, geen
standaard competenties of beoordeling en geen standaard regelingen voor werktijden
of arbeidsvoorwaarden. Optimaal de kwaliteiten van mensen benutten, betekent ruimte
en ondersteuning bieden om mensen naar eigen inzicht en planning hun werk te laten
doen. De organisatie moet zich daar (voor een deel althans) aan aanpassen door
flexibiliteit en differentiatie in regelingen en voorzieningen. Dat betekent dat leervragen
en ontwikkeling en loopbaan individueler van aard worden en dat niet alleen in
regelingen van meer maatwerk sprake moet zijn, maar ook in de aandacht en
ondersteuning die mensen krijgen van zowel HR als van leidinggevenden.

Ken uw mensen!

Als van mensen wordt verwacht dat ze zich betrokken en verantwoordelijk voelen en
gedragen en zich optimaal inzetten om het beste voor de organisatie (en daarmee voor
zichzelf) te bereiken, dan stelt dat eisen aan de organisatie. De basis voor die eisen is
het kennen van je eigen mensen. Weten wie er bij je werken en wat hun motieven,
drijfveren, ambities en kwaliteiten zijn. Dat is niet alleen een kwestie van verantwoord
werkgeverschap en goed HRM beleid, maar het is nodig om in die organisaties die we
net beschreven, met hun wendbaarheid en flexibiliteit, te kunnen bepalen waar en hoe
mensen het best tot hun recht komen. Dat vraagt om investeren in de kwaliteit van de
interactie tussen leidinggevende(n) en mensen, om maatwerk in faciliteiten en
voorzieningen en om ruimte voor (eigen) initiatief en ontwikkeling.

Om het evenwicht te vinden tussen ieders individuele ontwikkeling en de ontwikkeling
van de organisatie is strategische personeelsplanning nodig. Daarmee moet duidelijk
worden wat de mogelijke frictie is tussen de huidige organisatiekwaliteiten en de
gewenste kwaliteiten op termijn en bij welke mensen deze kwaliteiten aanwezig dan
wel ontwikkelbaar zijn. Met dit inzicht kunnen gerichte strategieën worden ontwikkeld
en uitgevoerd die leiden tot de optimale personeelsbezetting en dus de match tussen
kwaliteiten van mensen en de eisen van de organisatie.

Strategische personeelsplanning als continu proces

Daarmee ontstaat een continue wisselwerking en dynamisch evenwicht tussen
kwaliteiten van mensen en organisatie-eisen. Dat is een proces dat wel eisen stelt aan
de organisatie. Het vraagt om een intensieve vorm van performance management die
verder gaat dan de ‘traditionele’ (jaar)gesprekken rond beoordelen of loopbaan. Het
gaat vooral om het reguliere werk en de mogelijkheden om daarin te verbeteren en te
ontwikkelen. Daarbij is de uitdaging voor leidinggevende en medewerker om een
voortdurend evenwicht te vinden tussen taakeisen en de ambities en mogelijkheden
van de medewerker (en hulpbronnen die dat evenwicht helpen ondersteunen). Als er
geen ontwikkeling in de functie of rol(len) zit en de medewerker over (onbenut)
potentieel beschikt, dan moet aanpassing van de functie of doorgroei van de
medewerker plaatsvinden.

Voorts is de consequentie voor de organisatie en de HR strategie dat er beleidsmatig
en organisatorisch voldoende ruimte en faciliteiten worden geboden voor interne
mobiliteit en ontwikkeling. In moderne organisaties betekent dat meervoudige
inzetbaarheid door portfolio’s van rollen, mogelijkheden tot functieroulatie en –verrijking
en cross border werken.

Welke HR interventies u doet hangt af van twee factoren. Ten eerste het ambitieniveau
van de organisatie en de afstand (de lacune) met de 0-situatie. Hoe groter die afstand
hoe meer en krachtiger de organisatie en HR interventies zullen moeten zijn. De
tweede factor is het huidige potentieel (de kernkwaliteiten) van de organisatie. Deze
kernkwaliteiten vormen als het ware ‘de polsstok’ voor uw ambitieniveau. Het
spanningsveld tussen beide is weergegeven in het onderstaande schema.

In een notendop is strategische personeelsplanning hiermee een continu proces dat is
ingebed in de reguliere business en het HRM beleid. Er is immers voldaan aan de drie
belangrijkste componenten. Ten eerste is er voldoende duidelijkheid over de toekomst
van de organisatie en keuzen die daarmee samenhangen. Ten tweede is er voldoende
inzicht in mensen (hun kwaliteiten, ambities, performance en mogelijke inzetbaarheid).
En als laatste heeft de organisatie mogelijkheden om de match tussen organisatieeisen
en kwaliteiten van mensen in te vullen door goed beleid ten aanzien van werken,
ontwikkelen, leren en mobiliteit