Hoe gaat het met de conjunctuur, en met de arbeidsmarkt? Verwachten we grote tekorten, of juist overschotten? Hoe kunnen we daarop anticiperen met strategisch beleid?

Je zou kunnen zeggen: we weten dat nu toch zo langzamerhand wel, hoe dat moet. De praktijk is echter weerbarstiger. Het maken van goede inschattingen over de toekomstige beschikbaarheid aan personeel is op zich niet het lastigste thema. Immers, je kijkt naar je interne bestand, denkt na over mogelijke toekomstige uitstroom (pensioen, verloop) en kijkt naar de externe arbeidsmarkt, regionaal of internationaal. Overigens, dat laatste is vaak al moeilijk genoeg. Echter, het meest lastig ervaar ik zelf het inschatten van de toekomstig gewenste formatie. Wat hebben we straks echt nodig? Hoe brengen we dat in kaart? Wat doet de afzetmarkt, de technologie, en welke interne keuzen zijn er. Dat zijn de echte managementvraagstukken. Zeker als we ons realiseren dat het niet louter gaat om kwantiteiten (handjes) maar ook om kwaliteiten (competenties, gedrag), flexibiliteit (type arbeidscontract/relatie) en arbeidskosten. Schaken op 4 borden noem ik dat wel eens. Hoe pak je dat slim aan?

Alweer bijna 40 jaar geleden was ik als student econometrie gefascineerd door optimalisatiemodellen, waaronder SPP. Nadien, in mijn academische loopbaan en in mijn huidige adviespraktijk heb ik op basis van vele ervaringen, onder meer gepubliceerd in een drietal boeken, een lans willen breken voor het nadenken over producten/tools, proces (wie doet wat en wanneer) en data, ook financieel. In vele masterclasses zijn deze onderwerpen aan bod gekomen, net als in vele projecten in binnen- en buitenland. Elke keer opnieuw luidt de hamvraag: waar willen we eigenlijk naar toe (missie, visie) en hoe komen we daar (strategie). Dat is geen appeltje-eitje. Was het maar zo. Vaak gaat in het proces van SPP veel energie zitten in deze organisatievraagstukken. Omgaan met externe onzekerheden is hieraan mede debet. Goede scenario-analyses over wat de wereld om je heen mogelijk gaat doen, het inschatten van de risico’s en het kiezen van robuuste oplossingen staan dan voorop. Pas daarna begint het eigenlijke SPP-traject.

De rol van HR

HR is doorgaans de partij die aan de bel trekt. Lijn en finance volgen dan. HR vervult daarbij in mijn praktijk vaak de functie van aanjager en regisseur, bewaakt voortgang en volledigheid, bewaakt ook data en borging van de uitkomsten. Uiteraard heeft HR dan ook een duidelijke rol als het gaat om de effecten van de gemaakte keuzen, door deze te vertalen in beleid. Werven, opleiden, doorstroom en mobiliteit, gerichte uitstroom en arbeidsmarktcommunicatie in bredere zin. Daarbij speelt de kleur van HR ook een rol. Ik zie soms de echte alfa-typetjes, goed in processen en slecht in modellen. Deze jongens en meisjes praten graag over kwaliteiten, over vlootschouw, over draagvlak. Natuurlijk belangrijke zaken, maar slechts een deel van het verhaal.

Daarnaast zie ik de beta-blokkers, druk in de weer met grote Excelmodellen, die mega-veel data kunnen verwerken. Natuurlijk, ook dat is nodig. HR wordt steeds meer evidence-based, en het slim combineren van data, niet allen HR-data maar ook andere data, wordt steeds belangrijker, getuige de snelle opmars van Analytics. En tot slot de gamma-stralers. Dat zijn de HR-mensen die in staat zijn een goede balans tussen alfa en beta aan te brengen, ‘hard en hart'. Áls extern adviseur help ik graag mee aan het vormgeven van een optimaal HR team rond SPP. In het begin hebben ze een duwtje nodig, naderhand kunnen ze het op eigen kracht herhalen en verder uitrollen.  

De uitdagingen

Inmiddels is SPP al in diverse organisaties succesvol opgepikt. Anticiperen en preventie is altijd beter dan curatief en achteraf brandjes blussen en pleisters plakken. In mijn brede praktijkervaring zie ik nog enkele belangrijke stappen en innovaties die de komende jaren het speelveld van SPP verder zullen vormgeven. Ik noem er 3.

• Allereerst is het belang van kwaliteit van personeel van steeds grotere betekenis. Welke kwaliteiten hebben we dan nodig. Dat is natuurlijk mede afhankelijk van de strategie. Welke kwaliteiten zijn van het kaliber ‘nice to have’ en welke vallen in de groep ‘need to have’. Het in beeld brengen van gerichte vlootschouwen en bijbehorende achtergrondanalyses levert nogal eens gefronste blikken op. Moeten we de huidige werknemers anders maken (lees opleiden) of moeten we het eigenlijk met andere mensen gaan doen? Geen gemakkelijke keuzen, maar wel uiterst relevant. Slimme software om dit verder te ondersteunen is inmiddels goed beschikbaar.
• Ten tweede het type arbeidsrelatie. In klassieke SPP kijkt men vooral naar de eigen medewerkers, met een vast of tijdelijk contract. In het Nederland anno 2020 zal sprake zijn van een grote mate aan diversiteit in arbeidsrelaties. Denk aan payroling, aan uitzendwerk, aan zzp'ers, aan subcontracting. Allemaal met een eigen prijskaartje en bijpassende risico’s. Ik zie hier grote uitdagingen voor HR. Breng het type arbeidsrelatie meer in lijn met de organisatiedoelstellingen, binnen de mogelijkheden van de (nieuwe) wetgeving zoals in Arbeidsmarkt in Balans wordt voorgesteld. Denk aan netwerken, en niet aan een zo groot mogelijke personeelsvereniging. Neem risico’s en laat ook werknemers risico’s dragen. Maak organiseren en balanceren wederkerig.
• Ten derde, en toch, de tools zelf. Het inschatten van effecten van cumulatief beleid rond arbeid (ik bedoel op de samenloop van meerdere onderwerpen, zoals functiemix, intern/extern, productiviteit) is lastig. Het ontwikkelen van inzichtelijke en transparante simulatiemodellen, van kleiner Excel werk naar grotere Business Intelligence systemen, is volop bezig. HR is nog teveel van de powerpoints en te weinig van de Excel. En, zo moeilijk is het nu ook weer niet hoor.

In de workshops en trainingen die ik geef, leer ik HR-professionals inzichten rond SPP. Tooling en proces. Deze helpen hen niet alleen om hun opdracht scherp te krijgen, maar ook om concrete resultaten te bereiken. Een echte HR-business partner moet gedegen kennis van SPP in zijn/haar rugzakje hebben. Alleen dan kun je stevig meedenken en beslissen.