De omvang van de personele problemen in de zorg is inmiddels breed bekend. Zorgmedewerkers zijn moeilijk te vinden, de schil aan flexibele krachten is enorm toegenomen en de kosten lopen op. Margriet Schoevaart is Programma Manager HR-ontwikkeling bij Pluryn, een zorgorganisatie in Midden- en Oost-Nederland met 7.000 medewerkers en zo’n 1.000 vrijwilligers. “In organisaties zoals de onze staat alles onder druk”, vertelt zij: “We hebben te maken met financiële druk, met een gebrek aan gekwalificeerde mensen en met teams die incompleet zijn.”
In zo’n complexe situatie moet HR volop aan de bak. “Wij focussen in de eerste plaats heel actief op onze bestaande medewerkers”, zegt Margriet Schoevaart: “We werken aan aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, maar ook aan het creëren van een prettig werkklimaat.” Bij het werken aan zo’n prettig werkklimaat is de rol van de leidinggevende van groot belang. Daarom ontwikkelde Pluryn speciale programma’s voor leidinggevenden, aldus Schoevaart: “Voor de leidinggevenden is het lastig om te bepalen waaraan ze hun tijd besteden; ze willen dat er goed voor de cliënten wordt gezorgd, maar ze willen ook voor hun eigen mensen zorgen én ze moeten hun financiën op orde hebben. Wij gaan in die leiderschapsprogramma’s aan de slag met onze leidinggevenden en kijken hoe ze echt goed contact kunnen maken met de medewerkers, hoe er een open communicatie van beide zijden kan ontstaan.”

Sparren

Juist in tijden van grote werkdruk bestaat het risico dat medewerkers het gevoel hebben dat ze niet meer gezien worden, terwijl aandacht en contact misschien wel de allerbelangrijkste waarden zijn waarop medewerkers hun baan beoordelen, heeft Schoevaart ervaren: “Als je een medewerker vraagt wat ze belangrijk vindt hoor je heel vaak: ‘Fijne collega’s waarmee ik kan sparren over hoe ik met de cliënten aan het werk ben’. Die aandacht en contact zijn ook nodig om mensen mee te nemen in het besef dat ze zinvol werk doen.
We merken steeds meer hoe belangrijk dat is, vooral door de komst van jongere generaties op de arbeidsmarkt. Zij maken sneller keuzes en gaan sneller weg als ze iets anders tegenkomen wat ze leuker vinden. We doen regelmatig met studenten onderzoek onder onze medewerkers en als we ze interviewen dan is bij die jongste generatie medewerkers de uitkomst dat voor hen een zinvolle baan veel belangrijker is dan een aantal jaar gelden. We zien daar een verschuiving in, en mensen die hun werk niet als zinvol ervaren zijn blijkbaar sneller weg.”
Door goed in gesprek te zijn weet je wat je medewerkers bezighoudt, kun je kijken waar aansluiting zit en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden aanbieden. “Mensen verschillen enorm als je kijkt wat hun wensen zijn”, zegt Schoevaart: “En als je daar met je arbeidsvoorwaardenpakket flexibeler in kunt meebewegen, dan hebben mensen ook het gevoel dat ze als volwaardige medewerker worden gezien.” 

Wisselen van werkplekken

Een sterke focus op het welzijn van de medewerker hoeft overigens niet te betekenen dat je ze ten koste van alles zo lang mogelijk in dienst moet houden, vindt Margriet Schoevaart: “We moeten als werkgevers afstappen van het idee dat een medewerker 40 jaar bij ons in dienst is. Het is beter om ons open te stellen voor een nieuwe dynamiek, waarin het prima is dat mensen na twee of drie jaar ergens anders gaan werken en mogelijk later ook weer bij ons terugkomen. Op die manier gaan we het veel normaler vinden dat mensen hun expertise ontwikkelen door bij verschillende werkgevers te werken en inzien dat het juist prettig is als mensen wisselen van werkplekken. 

Samen optrekken

Het is goed om hierin als zorgsector samen op te trekken. We hebben daarom samen met een aantal andere zorgorganisaties de Werkgeverij opgericht  en werkgeversvereniging WZW heeft het Transitiebedrijf opgezet. Dat zijn platformen van werkgevers. We delen onze vacatures en treffen elkaar bij diverse bijeenkomsten. Mensen van de verschillende organisaties werken een aantal uren in de week voor het Transitiebedrijf als loopbaanadviseur. Op die manier delen we een aantal diensten. Het slechtste wat je in de huidige markt kunt doen is elkaar op personeel gaan beconcurreren. We vissen allemaal in dezelfde vijver en hebben elkaar nodig. Door samen te werken worden we als sector interessanter.”

Flexibele werknemers

Een veelbesproken onderwerp is dat van de inzet van flexibele werknemers in de zorg. Wat zijn Margriet Schoevaarts ervaringen in haar eigen organisatie? “Er zit natuurlijk een positieve kant aan flex. Soms heb je gewoon voor een kortere termijn een specialist nodig. Het is natuurlijk prima om die dan via flex in te zetten, want dan zijn de totale kosten een stuk lager dan wanneer je iemand moet werven en inwerken. Dat inwerken is op zich alweer een investering van gemiddeld 3.000 euro per werknemer, dus als je voor een korte periode iemand nodig hebt is de rekensom makkelijk te maken.
Een tweede voordeel van flex in huis halen is dat je ook weer extra kennis naar binnen haalt, waarvan medewerkers in loondienst weer iets kunnen leren. Dat vinden mensen fijn: Ervaringsgericht leren en coaching on the job. Ook millennials spreekt dat erg aan.
Problemen rondom flex ontstaan als je voor langere tijd iemand nodig hebt en het lukt je niet iemand in loondienst te vinden. Je moet zorg leveren en hebt dan soms geen andere keuze dan een flexibele medewerker in te zetten, waardoor je met hogere kosten wordt geconfronteerd. 
Een ander probleem zit rondom mensen die de loondienst hebben opgezegd om voor zichzelf te beginnen en die zichzelf vervolgens verhuren voor een veel hoger bedrag. Als je dat netto doorrekent verdienen zij veel meer dan collega’s in loondienst. Als een vaste en een flexibele (zzp-)medewerker dan naast elkaar werken, krijg je scheve verhoudingen. Dat vind ik wel zorgelijk.”

Regels en procedures

In het streven een aantrekkelijke werkgever te zijn maakt een aantal ontwikkelingen ‘van buiten’ de situatie er niet makkelijker op. Neem de toegenomen regeldruk. “We zijn er in de zorg heel goed in geworden om overal regels en procedures voor te bedenken. Ik ben er een voorstander van om het zo simpel mogelijk te houden en om het mogelijk te maken je te verantwoorden zonder dat je steeds achter de computer hoeft te duiken. Het is overigens en-en: We moeten niet alleen kijken naar de regeldruk die van buiten op ons af komt, maar ook welke dingen we intern anders kunnen doen.”
Ook de AVG maakt re-integratie bij verzuim onnodig ingewikkeld en schiet zijn doel enorm voorbij, zegt Margriet Schoevaart: “We worden daarmee echt buitenspel gezet. Vroeger kon je gewoon met een medewerker in gesprek en kon je vragen welke werkzaamheden mensen nog wel konden doen en wat ze prettig vonden. Zo bleven ze goed in beeld en kon je met elkaar creatief kijken welke mogelijkheden er waren. De AVG neemt al die creativiteit weg, want je mag niets meer vragen aan je medewerker. Juist daardoor ontstaat weer het risico dat een medewerker zich niet gezien voelt.”
Ondanks de lastige fase waarin de zorg zich bevindt levert de actieve focus op de bestaande medewerkers wel haar vruchten af, besluit Margriet Schoevaart: “We hebben het nog niet overal op orde, maar op een aantal plekken zien we de revenuen van onze inspanningen, zoals lager verzuim en lager verloop. Ook de werkdruk wordt op die plekken als lager ervaren. Dat vind ik een positieve opbrengst. Wat mij betreft tonen die veranderingen aan dat het werkt als je goed investeert in het onderlinge contact en zorgt dat de medewerkers zich verbonden voelen.”

Tijdens het On Topic-event: Vast of flex is Margriet Schoevaart een van de 'collega's aan het woord'. Ze legt hier uit hoe Pluryn flexibele inzet voordelig én rechtmatig organiseert