Peter Eitjes is al 32 jaar in dienst van het Rijksvastgoedbedrijf (RVB) en de voorlopers ervan. Momenteel is hij procesmanager integrale aanbesteding. “Het dekt niet helemaal de lading, want ik ben ook projectontwikkelaar. Want voordat je de aanbesteding start, moet je de voorwaarden creëren om te kunnen starten door samenwerkingsovereenkomsten te sluiten met gemeenten en andere partijen die belang hebben bij de ontwikkeling.”

Groningen

Eitjes hield zich jarenlang alleen bezig met initiatief en definitie. Pas bij zijn vorige project, zijn eerste Design Build Finance Maintain Operate (DBFMO) project, kwam daar ook realisatie bij. Bij dat project, Kempkensberg en Engelse Kamp in Groningen, ging het om een gebied van zes hectare met alleen kantoren. “Er was gebiedsgerichte herontwikkeling nodig, want de gebouwen van de Belastingdienst en DUO waren oud en het gebied was in zichzelf gekeerd en verbond niet de binnenstad met de woonwijk. Daarom is er eerst een stedenbouwkundig plan gemaakt voordat de aanbesteding is gestart. Door de herontwikkeling is het gebied in de periode 2011-2014 getransformeerd tot een gebied met naast kantoren – in de vorm van vervangende hoogbouw – ook een woonwijk, een paviljoen en een stadspark. Bovendien is het parkeren van maaiveld verplaatst naar een ondergrondse parkeergarage.”

Twee nieuwe criteria

Bij de aanbesteding in Groningen werd ingezet op drie criteria: belevingswaarde, gebruikswaarde en toekomstwaarde. Bij de aanbesteding van De Knoop in Utrecht zijn daar twee elementen aan toegevoegd: duurzaam partnerschap en gastheerschap. Beide nieuwe elementen kregen samen 45 procent van het gewicht bij de gunning. “We hebben daartoe besloten omdat ik het proces van de uitwerking en realisatie van het vergunde ontwerp niet ideaal vond in Groningen. PPS hoort te staan voor publiek-private samenwerking, maar in Groningen stond de S na de gunning te vaak voor Strijd. En dat terwijl je vanwege de O – Operate – in DBFMO een langdurige relatie – zowel in Groningen als in Utrecht 20 jaar – met elkaar aangaat.”

Gastheerschap

De ervaring van Groningen was voor Eitjes aanleiding om bij De Knoop vol in te zetten op samenwerking. Hij gaat eerst in op het gastheerschap. “Als gebruiker van het gebouw wil je dat je goed ontvangen wordt en dat je alle faciliteiten zodanig krijgt aangeboden, dat je er graag komt. Die kwaliteit moet bovendien niet alleen bij oplevering zo zijn, maar ook daarna. Bij het gastheerschap hadden we de Belastingdienst als faciliterende partij nodig. Een onderdeel van hen, de Shared Service Organisatie Centrum voor Facilitaire Dienstverlening SSO/CFD), treedt ook op als gastheer. Die organisatie levert de receptiebemensing, neemt de vergaderafspraken op en zet de ruimtes klaar en regelt de beveiliging. De opdrachtnemer van de markt regelt de catering en de schoonmaak. Daar is dus veel af te stemmen om het begrip gastheerschap samen goed in te kunnen vullen. Daarnaast verzorgt het Centrum voor infrastructuur en Exploitatie van de Belastingdienst de informatiedienstverlening, dus zaken als audiovisuele middelen en WiFi Access Points. De beveiliging wordt verzorgd door de Rijksbeveiligingsorganisatie (RBO), die wordt aangestuurd door de Shared Services Organisatie Belastingdienst.  In de toekomst wordt bij zulke contracten nog een partij betrokken, de Rijksschoonmaakorganisatie (RSO). Al die partijen samen bepalen mede het succes van de huisvesting. Daartoe is het allereerst belangrijk dat de betrokken Rijkspartijen goed samenwerken in de facilitaire dienstverlening en vervolgens dat er goed samengewerkt wordt met de opdrachtnemer van de markt, R Creators.”

Duurzaam partnerschap

Aan het andere nieuwe criterium, het duurzaam partnerschap, is al bij de aanbesteding, dus voor de gunning veel aandacht besteed, vertelt Eitjes.  “Zo zijn we bij de eerste informatiebijeenkomst gaan speeddaten. Daarmee wilden we naar de markt het signaal afgeven dat het ons ging om de mens achter de functionaris. En niet om de formele afwikkeling van een klus, maar om het vormgeven van de interactie tussen de mensen van de verschillende partijen.”
Om vervolgens tot drie gegadigden te komen, nam het RVB in aanwezigheid van een jury interviews af met sleutelfiguren. “Daarbij vroegen we ze hoe ze bij andere projecten in de exploitatiefase gastheerschap hadden ingevuld. De interviews werden gefilmd zodat de partijen desgewenst konden zien waarom ze waren afgevallen. Deze interviews leidden ertoe dat er partijen afvielen die waren doorgegaan als we ons alleen op het gebouw hadden geconcentreerd en niet ook op gastheerschap en duurzaam partnerschap, maar ook andersom.” 
Met de drie finalisten deed het RVB een concurrentiegerichte dialoog. “Dat is gebruikelijk bij een DBFMO. Wat niet gebruikelijk is is dat we de helft daarvan hebben besteed aan dialoogproductgerichte samenwerking. En de andere helft aan het gebouw. Verder hebben we dialoogproducten gebruikt, die we nog niet eerder hadden gebruikt.”

Onderdeel van contract

Het feit dat de helft van het gunningscriteria was gewijd aan de twee samenwerkingscriteria duurzaam partnerschap en gastheerschap, zorgde ervoor dat het meteen onderdeel werd van het contract. “Daardoor kon geen van de partijen er ooit afstand van nemen. De uitwerkings- en realisatiefase na de gunning ging daarom nu ook niet alleen om het gebouw, maar ook om duurzaam partnerschap en gastheerschap. ” Hij noemt een voorbeeld: “In de dialoog met de drie finalisten hebben we een conflictmanagementsysteem uitgevraagd, zodat we – als zich conflicten zouden voordoen – konden voorkomen dat het onnodig groot zou worden. En hoe we – als het desondanks groot zou worden – snel zouden kunnen schakelen. We wisten dus al hoe het proces eruit zou zien en hoe we zouden kunnen opschalen.” Een ander voorbeeld zijn de modules ‘gebouw en samenwerking’. “Dat betekende dat we bij een vergaderruimte niet alleen wilden zien hoe de ruimte eruit zou komen te zien maar ook hoe de dienstverlening erin zou worden georganiseerd en hoe je ermee zou omgaan als zaken niet soepel zouden lopen. Door de finalisten daarvoor scenario’s te laten schrijven, werden ze geprikkeld om in een vroege fase te schakelen met de partijen die ze wilden inschakelen. Datzelfde gold overigens ook voor de betrokken Rijkspartijen.”

Drie fases

Oorspronkelijk was het plan om het hele terrein, 100.000 vierkante meter, te ontwikkelen. “Dat zou veel nieuwbouw betekenen. Voor de politiek was veel nieuwbouw door het Rijk echter onaanvaardbaar omdat er veel leegstand was. Later werd daarom besloten om De Knoop in drie fases te ontwikkelen. De eerste fase, 33.000 vierkante meter, is inmiddels gerealiseerd. In de tweede fase kan nog eens 40.000 vierkante meter worden gerealiseerd en in de derde fase de resterende 22.000 vierkante meter. Vooruitlopend op die derde fase is tegelijkertijd met de eerste fase op het terrein waar de derde fase gepland staat een tijdelijk restaurant, The Green House, neergezet. Dat wordt na vijftien jaar gedemonteerd en verplaatst. The Green House is zowel als gebouw als qua exploitatie circulair opgezet. De voornaamste reden om The Green House te realiseren was dat we in afwachting van de derde fase geen stedenbouwkundig gat wilden in het gebied. Bovendien wilden we een functie die voor sociale levendigheid en veiligheid zou zorgen. Dat element – sociale levendigheid en veiligheid – gaan we overigens ook meenemen bij de definitieve invulling van fase drie. Die kan gaan bestaan uit alleen woningbouw of een combinatie van woningbouw met kantoren. Die keuze moet nog worden gemaakt.”
De tweede fase, waarvan de oplevering is gepland in 2023, zal net als de eerste worden gebruikt voor de huisvesting van Rijksambtenaren. “In het nu gerealiseerde deel zijn met een werkplekfactor van 0,7 – 1070 werkplekken – 1700 ambtenaren van de Belastingdienst ondergebracht, die voorheen elders in Utrecht werkten. Zij moesten echter op zoek naar een andere plek, omdat Justitie in dat gebied activiteiten wilde clusteren. In De Knoop zitten overigens ook 75 gastwerkplekken voor Rijksambtenaren.”

Niet circulair

De Knoop wordt vaak gezien als een circulair gebouw. Dat klopt niet helemaal, aldus Eitjes. “Allereerst omdat het begrip circulair nog niet speelde, toen we hier in 2012 aan begonnnen. Je kunt wel  zeggen dat er elementen in zitten die goed passen bij een circulaire benadering. Zo hebben we er bewust voor gekozen om het casco zo min mogelijk te laten slopen. Een kwart was daarbij het kader dat we meegaven en uiteindelijk zijn we erop uitgekomen dat er maar een vijfde is gesloopt. En dat er 6000 vierkante meter aan nieuwbouw is gerealiseerd met een vergadercentrum voor 1000 bezoekers.” Materialen zijn ook deels hergebruikt. Zo is de oude gevelbeplating van De Knoop hergebruikt in The Green House. Ook is gevelmateriaal hergebruikt in het bordes van de tijdelijke brug van het Knoopplein naar het Forum.
De Knoop had ook op andere terreinen hoge duurzaamheidsambities. Waarbij niet alles kon overigens. Eitjes: “Zo heeft De Knoop geen warmte-koudeopslag (WKO), omdat de WKO-cirkels van de buren – het Beatrixgebouw en de Rabobank – over ons terrein liepen.” Desalniettemin scoort De Knoop een EPC van 0,57, een score waar Eitjes heel tevreden mee is. Ook omdat er naast het niet kunnen realiseren van de WKO meer beperkingen waren. Zo had het bestaande casco een geringe verdiepingshoogte. “Dat betekende dat als je toch voldoende licht wilde laten invallen, je moest kiezen voor een bepaalde transparantie in de gevel. En die beperkt weer wat je aan isolatiekwaliteit kunt realiseren. Je moet dus zoeken naar het juiste optimum.” Op De Knoop zijn verder maximaal zonnepanelen toegepast, in totaal 1450 vierkante meter.

Duurzaam partnerschap 2.0

Bij een volgend project wil Eitjes bij het contract en het invullen van duurzaam partnerschap nog een stapje verder gaan. “Daar waar dit nog echt een wij/zij-contract is, streef ik bij het volgende project naar een wij-contract. Duurzaam partnerschap 2.0 inderdaad. Het uitgangspunt wordt dan integrale kwaliteit. En dat betekent ook een verbreding van het begrip toekomstwaarde. Bij De Knoop richtte dat zich vooral op energieverbruik, in het volgende project zal ook gezondheid een belangrijkere rol gaan spelen. Die zit nu vooral impliciet in functionele eisen.” Ook adaptiviteit wordt dan belangrijker. “Toekomstwaarde betekent ook dat je inziet dat het gebruik van een gebouw snel kan veranderen. En dat heeft ook gevolgen voor bijvoorbeeld een cateringcontract. In het contract van De Knoop betekent nieuw gebruik nieuwe onderhandelingen over catering. Bij een volgend project wil ik dat al in het contract faciliteren. Ook omdat ik een verschuiving in de kantoorfunctie voorzie van productie naar ontmoeting.”
Ook op het gebied van circulariteit wordt de lat de volgende keer hoger gelegd. “Dan willen we bij  gebouwelementen hergebruik nastreven op elementniveau. Bij De Knoop was dat op grondstofniveau.”

Chronologie

• In 2007 sloot het Rijk een overeenkomst met Defensie en de gemeente over drie Defensie-terreinen in Utrecht: de Kromhoutkazerne, de Overste Den Ouden kazerne en De Knoop. De Kromhoutkazerne werd geïntensiveerd als Defensie-kazerne, de Overste Den Ouden kazerne is verkocht aan de gemeente om daar woningbouw te ontwikkelen en de derde zou naar het Rijk gaan als ontwikkelmogelijkheid voor Rijkskantoren.
• In 2011 kocht het Rijk De Knoop van Defensie.
• In januari 2012 tekenden Rijk, gemeente en NS een samenwerkingsovereenkomst.
• In november 2013 werd de aanbesteding aangekondigd.
• In 2015 werd De Knoop aan R Creators gegund, met als aandeelhouders Strukton Integrale Projecten (80 procent) en Facilicom PPS Contracten (20 procent).
• In juni 2016 startten de bouwwerkzaamheden. De uitvoerende partijen van R Creators zijn Strukton Worksphere, Ballast Nedam en Facilicom Bedrijfsdiensten. Het ontwerp dat R Creators heeft aangeboden is van de hand van de architecten Cepezed (gebouw), Fokkema en Partners (interieur) en Rijnboutt (stedenbouwkundige inpassing).
• Op 1 februari 2018 was De Knoop klaar voor gebruik.

Rijksvastgoedbedrijf

Het Rijksvastgoedbedrijf is de vastgoedorganisatie van en voor de Rijksoverheid en is onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Het RVB is verantwoordelijk voor het beheer en de instandhouding van de grootste en meest diverse vastgoedportefeuille van Nederland. De portefeuille bestaat onder andere uit gevangenissen, rechtbanken, kazernes, vliegvelden, defensieterreinen, ministeries, havens, belastingkantoren, monumenten, musea en paleizen. Deze gebouwen en terreinen stelt het RVB ter beschikking voor de realisatie van rijksoverheidsdoelen. Het RVB formuleert visie en beleid en zorgt voor beheer en onderhoud, aan- en verkoop, nieuwbouw, verbouw en renovatie, ontwikkeling en herontwikkeling. Het RVB is op 1 juli 2014 ontstaan uit de fusie van de Dienst Vastgoed Defensie, het Rijksvastgoed- en ontwikkelingsbedrijf, de directie Rijksvastgoed en de Rijksgebouwendienst.