Logo
  • Opinie
  • 19 november 2018

HRM en change: verbreden, verdiepen en verbinden

Welke kansen mis je als de HRM-professional zich niet ‘bemoeit’ met change? En wat is de rol van de manager die immers de cruciale factor is bij het initiëren en leiden van veranderingen? Enkele voorbeelden.

Het is een cliché, maar daarom niet minder waar: we leven in veranderende tijden en de veranderingen gaan alleen maar sneller. Dat geldt dus ook voor HRM-professionals. Immers, de veranderingen raken organisaties op allerlei manieren en raken daarmee de ‘human factor’. De kortste definitie voor deze ‘human factor’ is voor mij: succesvol functioneren van mensen. Het aspect van ‘succesvol’ zijn doet een appel op de B van Business, het aspect van ‘functioneren van mensen’ doet een appel op de H van Human. En daarmee is het speelveld van de moderne HRM-professional gedefinieerd: zij aan zij met de lijnmanager, met de voeten in de modder, maar ook met een speciale toegevoegde waarde namelijk verstand van allerlei aspecten van HRM. En dat varieert van cultuur, arbeidsrecht, groepsdynamiek, leiderschap, training en ontwikkeling tot aan vitaliteit. Allerlei aspecten die aan bod kunnen komen bij change. En daar zit dan ook de toegevoegde waarde van de HRM-professional.

Verbreden: spelen met ‘verleden, heden en toekomst’

Een tikkeltje gechargeerd maar toch, kan je stellen dat een manager zo snel mogelijk van A naar B wil. B is de ideale, gewenste situatie. Daar wordt hij (of zij) op aangesproken door diens leidinggevende. De manager wil iets bereiken en is daarbij enigszins ongeduldig. Herkenbaar? En laat dat helder zijn, dat is vooral positief: er is veel voorwaartse energie bij de manager, die zorgt dat daarmee zaken in beweging komen.

Minder aandacht heeft de manager voor het feit dat de verandering niet losstaat van datgene wat er al is en datgene wat er was. Net als een mens heeft een organisatie, een afdeling, een team, een voorgeschiedenis. Er hebben zich zaken voorgedaan, die een stempel hebben gedrukt op hoe medewerkers nu aankijken tegen de werkelijkheid. Een mislukte fusie in het verleden, een dominante leidinggevende die al weer 7 jaar weg is maar die littekens heeft achtergelaten, een hele succesvolle periode van het team dat door vertrek van een paar collega’s is omgeslagen. Het gaat hierbij eigenlijk om ‘het verhaal’ van de organisatie, of van het team. De HR-professional moet hier oog voor hebben. En kan door het doorvragen dit soort zaken boven water krijgen. Wat hebben collega’s meegemaakt, hoe hebben ze dat ervaren, wat betekent dit voor de beoogde verandering: helpen de ervaringen bij deze verandering of vormen ze een blokkade? Moet er bewust aandacht voor deze zaken zijn en moeten deze eerdere ervaringen expliciet besproken worden of hoeft dat niet?

Voorbeeld: zelfroosteren

Op een locatie van een zorginstelling wil een nieuwe manager ‘zelfroosteren’ doorvoeren omdat het team dan sneller kan reageren op een veranderende zorgvraag. De HR-adviseur bespeurt weerstand. Bij het doorvragen bleek dat 12 jaar geleden de organisatie juist van zelfroosteren was afgestapt en het roosteren naar een centrale afdeling ‘planning’ was overgeheveld. Veel van de huidige collega’s werkten toen ook al in het team. Destijds werd de overheveling beargumenteerd vanuit de directie door aan te geven dat ‘roosteren een vak apart was’. Bij de collega’s was en is het beeld ontstaan dat de directie de zorgcollega’s daartoe niet geschikt achtte. Er is veel argwaan in het team: waarom zou het nu anders zijn? Is het niet een ordinaire bezuiniging? De HRM-adviseur organiseert samen met de leidinggevende een aparte sessie, waarin de pijn van 12 jaar terug een plek kon krijgen. In een tweede sessie kon vooruit worden gekeken, vanuit het besef dat deze verandering vanuit een heel andere invalshoek werd ingezet als die van 12 jaar geleden.

Verdiepen: hoofd, hart en handen

Ook hier doen we de werkelijkheid enigszins tekort, als we stellen dat de leidinggevende vaak onvoldoende oog heeft voor drie belangrijke aspecten van de human factor: hoofd, hart en handen. Het hoofd in de zin dat medewerkers de verandering moeten begrijpen. Het hart in de zin dat veranderingen een impact hebben op emotie en gevoel en dat daar ruimte voor moet zijn. En de handen in de zin dat medewerkers betrokken willen en moeten zijn en zelf graag mee willen bouwen aan hun eigen toekomst. Mijn ervaring is dat een leidinggevende vaak goed oog heeft voor één aspect en vaak een beetje voor een tweede aspect. Maar het laatste aspect is dan een blinde vlek. En daar kan de HRM-professional een goede rol in vervullen. Ik noem dat het ‘verdiepen’: schakelen tussen hoofd, hart en handen.

Dat ‘verdiepen’ en schakelen kan op verschillende manieren. De eenvoudigste manier (en vaak een goed vertrekpunt) is simpelweg de 3 niveaus met de leidinggevende samen langslopen. En je proberen te verplaatsen in de medewerker: “Wat zouden de medewerkers rationeel vinden van deze verandering, begrijpen ze de argumenten, kunnen we de argumenten zo verwoorden dat ze passen bij het referentiekader van onze medewerkers?”. En ook: “Welk gevoel zou deze verandering bij ze oproepen, welke emotie dekt het beste de lading?”. En hoe zou dat dan komen, waar komt dat gevoel vandaag? Wat hebben onze medewerkers nodig om een positief gevoel te krijgen bij deze verandering? En tot slot: “Welke rol kunnen medewerkers zelf oppakken in deze verandering, wat kunnen we ‘loslaten’ en delegeren aan ze?”. En dan ook: hoe erg is het als de uitwerking anders loopt dan wat wij beogen?

Voorbeeld: klanttevredenheid vergroten

Bij een waterleidingbedrijf wil men de klanttevredenheid vergroten en investeren in de front-office. Dit heeft nogal wat consequenties voor de werkprocessen en de functies van sommige medewerkers. De HRM-adviseur en de leidinggevende discussiëren bij de start van de verandering met name over de vraag hoe medewerkers betrokken kunnen worden. Het is een ingewikkeld en gevoelig proces, het mag niet fout gaan! Tijdens die sessies brengt de HRM-adviseur successievelijk 3 invalshoeken in: hoofd, hart en handen. Het blijkt dat de leidinggevende, onbewust, vooral oog heeft voor ‘de handen’. Vandaar de startvraag: hoe kunnen we ze betrekken, wat kunnen ze zelf doen? Door de discussie met de HRM-adviseur blijkt dat er ook aandacht moet zijn voor hoofd en hart. Hoofd omdat medewerkers signalen afgeven dat ze nog onvoldoende begrijpen wat het belang is van de klanttevredenheid: zo slecht was die toch niet? En hart omdat medewerkers bang zijn dat hun gezellige team uit elkaar gaat vallen door deze verandering. Het verandertraject wordt nu zo ingestoken dat nut en noodzaak van de verandering met korte ervaringsfilmpjes van klanten bespreekbaar wordt gemaakt. Daarnaast werken de leidinggevende en de HRM-adviseur gezamenlijk een kader uit, waarbinnen medewerkers kunnen meedenken én waarmee duidelijk wordt gemaakt wat niet ter discussie staat. Een andere vormgeving van teams staat niet ter discussie, wel is er alle ruimte voor voorstellen hoe op een andere wijze het contact tussen collega’s kan worden gerealiseerd.

Verbinden: de rol van de HRM-professional als ‘oliemannetje’

Het grote pluspunt van veel HRM-professionals is dat ze met meerdere leidinggevenden te maken hebben, idealiter dicht op het primaire proces zitten en daarmee veel zien, horen en weten. In zijn algemeenheid betekent dat voor HRM-professionals dat ze kunnen verbinden tussen leidinggevenden: leidinggevenden wijzen op andere initiatieven in de organisatie, best practices voor het voetlicht brengen, mobiliteit bevorderen. Maar zeker ook bij ‘change’ is de rol van verbinder en van ‘oliemannetje’ een hele nuttige. Dat kan gaan om verbinding tussen actoren binnen het te veranderen systeem: signalen overbrengen, aarzelingen en pijn bespreekbaar maken bij de leidinggevende, een werksessie organiseren en zo mensen over de verandering goed in gesprek brengen met elkaar. En soms ook verbindingen leggen met actoren daarbuiten. Bijvoorbeeld door in gesprek te gaan over de manier waarop stafdiensten als finance en ict hun rol kunnen pakken om zodoende de verandering extra te faciliteren.

Tot slot: aansluiten en aanreiken

In het algemeen is het voor HRM-professionals belangrijk dat ze kunnen aansluiten en aanreiken. Aansluiten bij de leidinggevende qua stijl, werkwijze, aanpak. Met dat aansluiten krijg je de kans om een goede relatie op te bouwen en vertrouwen te winnen. En dat heb je weer nodig om goed te kunnen aanreiken: nieuwe perspectieven laten zien, een spiegel voorhouden, soms confronteren. Dat geldt ook voor veranderingsprocessen. Niet alleen voor betrokken medewerkers is dit spannend, ook voor de leidinggevende zelf. Het verbreden, verdiepen en verbinden zijn een invulling van dat aanreiken. Maar die positie wordt je alleen gegund als er eerst voldoende vertrouwen is en als de basisrelatie goed is. Als er dus in eerste instantie goed wordt aangesloten. Het erkennen en herkennen van de eerder aangegeven voorwaartse energie van de leidinggevende is daarbij een vorm van aansluiten.

Verbinden, verbreden, verdiepen, aansluiten, aanreiken, erkennen en herkennen... Het zijn allemaal werkwoorden. HRM en change: het is hard werken, maar daar is niets mis mee. En enorm bevredigend als je merkt dat je daarmee veel toegevoegde waarde kan bieden!

Producttips

Ook interessant

Best practices in HR
In dit rapport hebben we 21 HR-best practices voor u verzameld, die het hele spectrum van de HR-portfolio bestrijken.

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.