Voorbeeld: prestatie-management in openbaar vervoer

Bij een openbaar vervoersbedrijf wordt geklaagd dat bussen niet op tijd rijden. De directie besluit om buschauffeurs te gaan belonen voor het op tijd aankomen bij de volgende halte. Het resultaat is dat bussen vaker op tijd aankomen maar ook dat geheel onverwachts meer klachten worden ingediend. Wat blijkt: buschauffeurs nemen minder de tijd om passagiers gedag te zeggen of aan boord te helpen en wachten minder vaak op mensen die op het laatste moment aan komen rennen. De directie besluit om de prestatie-indicatoren aan te passen en ook de nieuwe indicatoren zullen onvoorziene neveneffecten hebben. Om gedrag optimaal te beïnvloeden zullen prestatie-indicatoren periodiek “herijkt” moeten worden.

Effectieve organisatie-inrichting is het managen van synergie om doelen te realiseren

Zodra je in een organisatie activiteiten en mensen bij elkaar zet in een afdeling, ontstaan automatisch onderlinge afstemming en (informele) contacten tussen de professionals. De samenwerking en synergie die voortkomt uit deze netwerken helpen bij het realiseren van gezamenlijke doelen.

Het inrichten van een organisatie bestaat voor een groot deel uit het managen van synergie (die uit deze netwerken ontstaat) aan de hand van een aantal vragen:
■Wat is de strategie van de organisatie en welke concrete doelstellingen komen hier uit voort?
■Welke kwaliteiten moet je als organisatie in huis hebben om deze doelstellingen te realiseren?
◦Hoe kun je activiteiten en professionals zo clusteren in afdelingen dat synergie juíst ontstaat op plekken die bijdragen aan het ontwikkelen van deze kwaliteiten?

Op termijn ontstaat bijna onvermijdelijk verkokering

Stel nu dat op basis van bovenstaande vragen teams geformeerd zijn en dat de verwachte synergie is ontstaan. Op termijn zullen de professionals binnen dit team volledig op de hoogte zijn van alle “ins en outs” om hun werk goed uit te kunnen voeren. Iedereen weet precies wat zijn collega’s in het team doen en hoe de samenwerking met deze collega’s het beste verloopt. Tegelijkertijd treedt hiermee een vorm van verkokering op. Men is niet altijd meer op de hoogte van veranderingen in andere teams en begrijpt op termijn ook niet meer exact hoe de eigen werkzaamheden samenhangen met die van andere teams. Medewerkers en management redeneren vanuit het eigen belang en de eigen werkzaamheden. Het gevoel van bureaucratie neemt toe en het gevoel ontstaat dat er “iets” moet gebeuren. En in dit voorbeeld gaan we dan nog uit van gelijke doelstellingen, uitdagingen en marktomstandigheden!

Een reorganisatie doorbreekt verkokering en versterkt hiernaast ook interne netwerken

Om de verkokering te doorbreken wordt vaak gekozen voor een reorganisatie of kanteling. Processen worden opnieuw ingericht en afdelingen worden samengesteld door mensen die in de oude situatie nog in verschillende afdelingen werkten. Dit levert een aantal voordelen op die zichtbaar zijn, zoals nieuwe procesbeschrijvingen, functies of een organigram. Hierbij wordt echter een heel belangrijk voordeel over het hoofd gezien.

Het succes van een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door de (informele) netwerken die er bestaan tussen medewerkers. Dit is met name het geval binnen organisaties waarbij interne kennisdeling een belangrijke rol speelt zoals de zakelijke dienstverlening. Door medewerkers in andere teams te plaatsen, krijgen de bestaande netwerken ineens een sterke impuls wat bijdraagt aan effectiviteit en efficiency. Met de gezamenlijke kennis die in het nieuwe team aanwezig is, kunnen veel meer vragen snel worden beantwoord of naar de juiste persoon worden doorverwezen. Het oude netwerk van medewerkers blijft intact en er komen ineens nieuwe contacten bij uit andere delen van de organisatie waardoor de bureaucratie lijkt te verminderen en de organisatie ineens een stuk beter functioneert.

Voorbeeld: reorganisatie binnen Consulting organisatie

Tot 2004 werkten alle Consultants voor specifieke klantgroepen zoals “Overheid” en “Communicatie & Technologie”. Voor specifieke trajecten ontstond de vraag naar experts die voor alle klantgroepen werken met diepgaande kennis zoals “Talent Management”, “Change Management” en “HR Transformatie”. Met een herstructurering werden hiervoor in 2004 speciale expertisegroepen opgericht. Dit leidt tot succes in de markt en in 2008 worden deze groepen verder versterkt. Enkele jaren later zijn de expertgroepen bijna even groot als de klantgroepen wat ten koste gaat van diepgaande kennis van de industrie waarin een klant opereert. Consulting organisaties zijn continue aan het bijsturen om de balans tussen klantkennis en vakinhoudelijke expertise op het optimum te houden. In 2011 wordt daarom een nieuwe herstructurering doorgevoerd waarbij de expertisegroepen worden verkleind en de klantgroepen weer worden versterkt.

“Binnen onze organisatie vind iedere paar jaar wel een reorganisatie plaats en terugkijkend zijn we er ook altijd op vooruit gegaan. Bovendien biedt iedere  reorganisatie nieuwe kansen voor onze professionals. Typerend is dat medewerkers in eerste instantie vrijwel altijd sceptisch staan ten opzichte van veranderingen. Als je echter na een paar maanden in de organisatie kijkt dan zie je dat binnen de nieuwe groepen een bijzonder positieve dynamiek is ontstaan. Leidinggevenden gaan met hun nieuwe medewerkers plannen maken en door kruisbestuiving van verschillende achtergronden ontstaat een veelheid aan initiatieven. Professionals bouwen een nieuw netwerk op terwijl ze gedwongen worden om uit hun comfortzone te treden. Dit alles tilt de organisatie steeds weer naar een hoger niveau.” (Ad-Jan Brouwer – Senior Executive Talent & Organization bij Accenture) 

Leidende rol voor de HR professional

Iedere (HR) professional kan zichzelf een aantal kritische vragen stellen:
■Wanneer is de basis van onze huidige organisatiestructuur vastgesteld?
■Zijn de doelstellingen, uitdagingen en marktomstandigheden van toen nog dezelfde als nu?
■Werken we over afdelingen heen samen aan gezamenlijke doelstellingen of herken ik een vorm van verkokering (een “wij-zij gevoel”)?

Op basis van de antwoorden kan het raadzaam zijn om de huidige inrichting ter discussie te stellen.

HR is bij dergelijke veranderingen vaak ondersteunend in de uitvoering. Als HR onderscheidend wil zijn en de rol van Business Partner actief wil invullen, dan kan zij dit onderwerp ook proactief op de agenda zetten. Als een verandering waarde toevoegt voor de organisatie, dan is vanuit HR ook een leidende rol verzekerd.

 

Niet veranderen is als stilstaan op een roltrap

Dit artikel is begonnen met een voorbeeld over de valkuil van prestatie-indicatoren: dat deze op termijn leiden tot een eenzijdige focus. Een zelfde risico schuilt in de gekozen organisatie-inrichting: namelijk dat voordelen op termijn leiden tot verkokering. Het is als stilstaan op een roltrap: zonder zelf te bewegen "drijf je af" van de plek waar je staat en al snel ontstaat de conclusie dat een verandering nodig is om de balans weer te herstellen.

Er is veel geschreven over de negatieve gevolgen van herstructureringen zoals onrust onder medewerkers (wat onder andere weer leidt tot een vermindering van productiviteit) en versnipperde aandacht van management. Organisaties maken dan ook niet voor niets een zorgvuldige afweging tussen “voors” en “tegens” voor dat de organisatiestructuur veranderd wordt. Een belangrijk voordeel wordt echter vaak niet meegenomen in deze afweging en dat is dat reorganisaties leiden tot een versterking van de interne netwerken en kennisdeling binnen de organisatie.

Onze omgeving, doelstellingen en uitdagingen veranderen continue: het is dan ook alleen maar logisch dat onze organisatie daarin continue mee verandert. Als HR een actieve rol nastreeft als Business Partner dan vervult ze een voortrekkersrol in deze continue ontwikkeling.

De enige constante is beweging!