Deze ontwerpprincipes kunnen HR(D)-professionals gebruiken om in de eigen organisatie de ‘reguliere’ werkomgeving om te vormen tot een krachtige leer-werkomgeving. Het werken aan een krachtige leer-werkomgeving is een continu proces en de ontwerpprincipes bieden een gedegen kader voor de doorontwikkeling van werkplekleren en HRD in organisaties vanuit een integraal perspectief.

Hieronder lichten we de ontwikkelde ontwerpprincipes voor een krachtige leer-werkomgeving voor medewerkers toe. We introduceren elk principe steeds kort, illustreren het met een concreet voorbeeld dat is opgedaan in de interviews en/of de online sessie en doen suggesties voor de toepassing door HR(D)-professionals bij het inrichten van nieuwe leer-werkomgevingen en/of het versterken van bestaande leer-werkomgevingen. Het apart bespreken van ieder ontwerpprincipe zou de indruk kunnen wekken dat elk principe op zich staat, maar dat is nadrukkelijk niet het geval. Het is in hun onderlinge samenhang dat de ontwerpprincipes aan kracht winnen en bijdragen aan een krachtige leer-werkomgeving. Hierdoor kan het ook lijken alsof bepaalde aspecten meerdere keren terugkomen. De focus per ontwerpprincipe is echter steeds anders. De volgorde waarin we de ontwerpprincipes behandelen zegt bovendien ook niets over hun relatieve belang of een bepaalde volgtijdelijkheid.

Bestuurlijke inbedding

De eerste drie ontwerpprincipes wijzen op het belang van een ‘veranderkundig traject’ bij het vormgeven en ontwikkelen van een leer-werkomgeving. Voor succesvolle aanpassingen in de leer-werkomgeving zijn niet alleen inhoudelijke interventies nodig, maar is het ook noodzakelijk deze interventies op een samenhangende wijze ‘in te bedden’ in de organisatie. Onderstaande drie ontwerpprincipes helpen daarbij.

1. Werk met een door iedereen gedeelde, dynamische visie op leren en ontwikkelen.

Een gedeelde visie is essentieel, omdat deze energie en focus geeft aan het werken en leren in de leer/werkomgeving (Hult, 2003; Govaerts, Bisscheroux & Merkx, 2004; Van Meeuwen, Huijboom, Rusman, Vermeulen, & Imants, 2019; Verbiest, 2003). Op wat voor manier willen we gaan werken in de leer-werkomgeving, waartoe dient dat te leiden en waarom is dat belangrijk? Uit de praktische verkenning wordt duidelijk dat, met name wanneer uitvoerende medewerkers (de ‘werkvloer’) zich niet herkennen in de visie (of deze überhaupt niet (goed) kennen), zij vasthouden aan bestaande manieren van werken of andere doelen nastreven dan beoogd. Enkele geïnterviewden wijzen erop dat dit er soms om vraagt een stapje terug te doen en met elkaar eerst de doelen van het project helder te krijgen, voordat er verder kan worden gewerkt. Hiervoor is het belangrijk om (a) alle betrokken partijen (zoals management, medewerkers, teamleiders, HR(D), andere afdelingen) te betrekken en (b) daarbij recht te doen aan ieders belang zonder dat er een onbevredigend compromis ontstaat (Verdonschot, 2009).

Hoe pas je principe 1 toe in de praktijk?

Geef samen met relevante stakeholders (op strategisch, tactisch en operationeel niveau) vorm aan een heldere visie en doelen m.b.t. leren en ontwikkelen, waarbij ieders belang vertegenwoordigd wordt. Stel de visie en doelen indien nodig bij (bijvoorbeeld bij ontwikkelingen in de omgeving of als de organisatiestrategie hierom vraagt).

2. Ontwerp in co-makership.

Waar ontwerpprincipe één gaat over het belang van het ontwikkelen van een gedeelde visie bínnen de arbeidsorganisatie, gaat dit tweede ontwerpprincipe over het belang van samenwerken bij het concrete ontwerp van de leer-werkomgeving: het co-makerschip. Co-makership draagt bij aan gedeeld eigenaarschap en daarmee aan de ervaren motivatie (Bergen & Van Veen, 2004; Scribner, Sawyer, Watson & Myers, 2007; Vahasantanen, 2015) bij betrokkenen (strategisch, tactisch en operationeel niveau) om zich actief in te blijven
zetten voor het ontwerp. Geïnterviewden geven daarnaast aan dat wanneer een ontwerp van bovenaf wordt opgelegd, verwachtingen en aannames achter het ontwerp veelal impliciet blijven. Dit kan ertoe leiden dat diegenen die het ontwerp moeten implementeren en uitvoeren in de praktijk niet goed weten hoe te handelen: wat wordt er nu precies van ons verwacht bij het realiseren van de visie en hoe geven we hier op de juiste manier invulling aan? Ook hier kan ontwerpen in co-makership bij helpen (Verdonschot, 2009).
Door het ontwerp - stap voor stap én steeds met elkaar - te concretiseren en steeds te verfijnen (op basis van voortschrijdend inzichten in onderlinge discussies, uitproberen in de praktijk, etc.) ontstaat (a) helderheid over hoe men de visie kan bereiken, (b) wat ieders rol daarbij is en (c) gedeeld eigenaarschap hiervoor. Zo wilde één van de geïnterviewde praktijken voor nieuwe medewerkers een inwerktraject ontwikkelen. Door vanaf het eerste idee (a) direct op te trekken met nieuwe medewerkers die minder dan een half jaar in dienst zijn, interne betrokkenen (zoals de leerafdeling, managers en langer werkzame medewerkers) en potentiële nieuwe medewerkers, en (b) samen met hen vorm te geven, ontstond er een groot draagvlak en een succesvol traject.

Hoe pas je principe 2 toe in de praktijk?

Trek vanaf het begin samen met betrokkenen (op strategisch, tactisch en operationeel niveau) op in het ontwerp van een voor alle partijen passende leer/werkomgeving. Stem af wie hierbij precies wat doet en bespreek tussentijdse resultaten met elkaar. Check steeds of iedereen nog op dezelfde lijn zit en hoe eventuele verschillen kunnen worden opgelost met elkaar.

3. Laat leergericht leiderschap zien.

Sleutelfiguren binnen de leer/werkomgeving (management, opleiders, begeleiders, etc.) hebben een belangrijke invloed op het tot stand komen van gewenst gedrag. Denk aan het vertonen van voorbeeldgedrag (Ellinger, 2005; Garvin, Edmondson & Gino, 2008; Habermehl, Bollen & Segers, 2017) en het waarderen en belonen van leren (Skule, Reichborn & Leren, 2002). Leidinggevenden zijn hierbij met name belangrijke rolmodellen, aldus geïnterviewden. Zij geven voorbeelden van leidinggevenden die zichzelf kwetsbaar opstellen door vraagstukken, dilemma’s en twijfels open met medewerkers te delen, zodat duidelijk wordt dat hulp zoeken en experimenteren mag, en ideeën van medewerkers welkom zijn.

Hoe pas je principe 3 toe in de praktijk?

Zorg dat sleutelfiguren (management, opleiders, begeleiders, etc.) het leren in de organisatie niet alleen in woorden ondersteunen en waarderen, maar ook in daden. Met voorbeeldgedrag en met daadwerkelijke waardering voor lerend gedrag.

Lees hier verder voor de overige ontwerpprincipes met voorbeelden

Bron: Tijdschrift voor HRM