Om de invoering van zelfsturende teams tot een succes te maken is er vanuit de organisatieadvieskant veel geschreven en gesproken over de randvoorwaarden; het veranderproces, de inrichting van de organisatie, de rol van het management, samenstelling van de teams et cetera. Vaak wordt de verandering naar zelfsturing benaderd vanaf groeps- en / of organisatieniveau en vinden interventies op die niveaus plaats. Te weinig wordt er in dit proces echter stilgestaan bij het individu.

Terwijl ieder individu zijn eigen kenmerken heeft die maken dat zelfsturing voor hem of haar juist wel of niet werkt. Aan die individuele kenmerken en de begeleiding daarin wordt bij de invoering vaak voorbij gegaan. Naar mijn idee een gemiste kans.

Ontstaan van zelfsturing

Het ontstaan van de socio-technische organisatievorm, waar zelfsturing veelal een onderdeel van is, is voortgekomen uit een veranderende markt waarin er een beroep wordt gedaan op de flexibiliteit en het innovatievermogen van organisaties. Traditioneel ingerichte organisaties waarbij voorspelbaarheid en stabiliteit de onderliggende principes zijn en taken en verantwoordelijkheden centraal belegd worden, verliezen dan ook terrein. Medewerkers krijgen steeds meer vrijheid en autonomie, hun regelruimte en eigen verantwoordelijkheid wordt vergroot en de scheiding tussen medewerkers die denken en medewerkers die uitvoeren, vervaagt. Mede geïnspireerd door de succesverhalen rondom het Braziliaanse bedrijf Semco en de toenemende aandacht voor zelfsturing in Nederland, stappen steeds meer organisaties over naar zelfsturende teams. Beslissingsbevoegdheden worden laag in de organisatie belegd en men krijgt autonomie en verantwoordelijkheid.

Onderliggend concept van zelfsturing

Volgens voorstanders van meer zelfsturing, geldt het adagium dat meer autonomie tot meer motivatie leidt (Hackman en Oldham, 1976). Hogere werkdruk hoeft dan niet negatief te zijn, zolang men zelf maar genoeg controle en invloed op de situatie heeft (Karasek, 1979) en wanneer er voldoende sociale steun is (Johnson & Hall, 1988). Het idee is dan ook: hoe meer zelfcontrole, hoe beter, aangezien het bij toenemende werkdruk de stress tempert. Bij de inrichting van een werkomgeving wordt veelal een onderscheid gemaakt tussen werkstressoren en energiebronnen, autonomie geldt als een van die energiebronnen (Bakker, Schaufeli en Demerouti). Zelfsturende teams waar je meer eigen controle hebt, waar er ruimte is voor ontplooiing, men elkaar steunt en helpt, elkaar feedback geeft en coacht, dragen volgens deze uitgangspunten dan ook bij aan een toename van tevredenheid, betrokkenheid en betere prestaties. Verschillende studies hebben een positief verband aangetoond tussen autonomie meer zelfcontrole en positieve werkprestaties. Deze theorieën maken de weg vrij voor meer zelfsturing en worden in de praktijk ondersteund met legio succesverhalen van organisaties die dit principe omarmt hebben. Semco geldt hierbij als internationaal lichtend voorbeeld terwijl ook dichter bij huis inspirerende voorbeelden zijn te zien van onder andere aannemersbedrijf Kesselaar, koekjesfabriek Veldt, Finext, Sensire en Buurtzorg, waarbij de laatste voor de 5e maal op een rij werkgever van het jaar is!

Zelfsturing; hebben criticaster een punt?

Als het zo een succes is, waarom dan niet allemaal over naar zelfsturing?
De toenemende populariteit van deze organisatievorm zorgt uiteraard ook voor een toenemend aantal criticasters. En hebben die gelijk? Hoewel onderzoeken aangeven dat er in zijn algemeenheid voordelen hangen aan meer autonomie en zelfsturing, gelden die voordelen zeker niet voor ieder individu afzonderlijk. Een open deur, aangezien onderzoeken
vooral iets zeggen over de gemiddeldes en niet zozeer over de individuen aan de uiteinden van de normaalcurve. De 1-op-1 relatie meer autonomie = meer werkplezier gaat niet altijd en niet voor iedereen op (Gelsema e.a., 2007). Bepaalde persoonskenmerken lijken een rol te spelen in de verklaring waarom voor bepaalde types zelfsturing juist héél goed en voor anderen juist helemaal niet goed werkt? En daar zit de crux van dit verhaal.

Een groep is een verzameling individuen

Zoals gezegd is er veel informatie te vinden over hoe je als organisatie de overstap naar meer zelfsturende teams kunt vormgeven, belicht vanuit de organisatieadvieskant. Adviezen zijn gericht op een groep medewerkers als geheel en zij worden allemaal op dezelfde wijze benaderd en begeleid. Terwijl een groep eigenlijk een verzameling individuen is en het blijkt dat meer zelfsturing niet voor iedereen een even welkome verandering is. Iemands persoonskenmerken blijken een rol te spelen. Ik vind het dan ook niet logisch om een groep in dit kader als geheel te zien en iedereen dezelfde begeleiding te geven.
Belangrijk is het dat je als organisatie zicht krijgt op die individuele kenmerken die een rol spelen bij het omgaan met meer zelfsturing, zodat je daar als organisatie rekening mee kunt houden.
Zodat je weet voor welke types meer autonomie en verantwoordelijkheid een verademing is en wie je extra moet begeleiden om te voorkomen dat ze overboord vallen. In de omslag naar zelfsturende teams zal een organisatie naar mijn idee dan ook een uniform implementatieproces gericht op organisatie, afdeling en teams als geheel kennen én een persoonsgebonden maatwerk begeleiding.

Wie ziet meer autonomie en verantwoordelijkheid als last?

In P&O Actueel van april 2015 geeft psychologe Carien Karsten aan dat zij in haar praktijk ook de negatieve kanten van meer zelfsturing ziet. Zij geeft aan dat je bepaalde vaardigheden en kenmerken nodig hebt om je ‘staande’ te houden in een zelfsturend team. Het komt aan op meer eigen initiatief, flexibiliteit en het vermogen om samen conflicten het hoofd te bieden. Een balans tussen coöperatief zijn, maar ook voldoende assertief zijn. Als je die kenmerken en vaardigheden niet in huis hebt, wordt zelfsturing volgens haar eerder een lijdensweg dan verlossing. In ditzelfde artikel gaat Marjette Slijkhuis dieper in op die persoonskenmerken. Mensen met een hoge behoefte aan structuur hebben volgens haar geen baat bij deze organisatievorm (Slijkhuis, 2012; Slijkhuis e.a., 2010). Meer autonomie, vrijheid en flexibiliteit geven hen juist stress in plaats van dat het werkplezier toeneemt. Mensen met een hoge behoefte aan structuur verlangen daarbij zelfs een controlerende leidinggevende en werken graag procedureel en routinematig (Slijkhuis e.a., 2011). Als je inzoomt op de vragenlijst die is gehanteerd om iemands behoefte aan structuur te bepalen, lijken persoonskenmerken zoals veranderingsbereid, behoefte aan avontuur, spontaniteit, discipline en bezorgdheid/angst van invloed (Thompson, e.a.; 1989).
Types die daarentegen juist beter presteren als ze meer autonomie krijgen, zijn types die hoog scoren op de schalen extraversie en consciëntieus (Barrick & Mount, 1993). Types die weinig schroom hebben, energie hebben, van avontuur houden en graag de leiding pakken. En die daarbij een werkaanpak hebben die zich kenmerkt als doelmatig, gedisciplineerd, gestructureerd, ambitieus en doordacht. Ze voelen zich bekwaam en opgewassen tegen de taken die hen gesteld worden. Hoewel dit niet is getoetst, lijken het zo op het oog kenmerken die thuishoren bij mensen met een lage behoefte aan structuur, in lijn met de bevindingen van Slijkhuis dus. Ook speelt de mate van iemands vriendelijkheid en behulpzaamheid een rol. Types die vriendelijk, zorgzaam en betrokken zijn, veel vertrouwen in een ander hebben en zich diplomatiek, bescheiden en inschikkelijk opstellen, presteren juist minder goed in situaties van meer autonomie. Bij een klant van ons, een thuiszorgorganisatie die al langere tijd met zelfstandige opererende teams werkt, herkennen ze dit in zoverre dat ze zien dat iedereen voor elkaar in de bres springt en gaat helpen en zorgen. Het gebeurt echter soms nog wat teveel ad hoc en ook nog wat teveel op hun eigen
manier. Types die loyaliteit en zorgzaamheid hoog in het vaandel hebben, lijken wat meer moeite te hebben om ‘nee’ te zeggen, of om eerst structuur aan te brengen en procedures te bewaken. Kortom, om zich wat zakelijker op te stellen.

Een ander persoonskenmerk dat van invloed is, betreft de wijze waarop mensen gewend zijn om met problemen om te gaan. Onderzoek onder verpleegkundigen laat zien dat degenen die gewend zijn om een actieve stijl van coping te hanteren (proberen om controle over een stressvolle situatie te krijgen door analyse en/of concrete actie), beter uit de voeten kunnen met situaties van meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid. Deze types zijn gewend om zelf op zoek te gaan naar een oplossing voor de oorzaak van het probleem. Sterker nog, voor mensen die bij problemen of tegenslag niet geneigd zijn om zelf voor een oplossing te zorgen, werkt meer autonomie zelfs averechts! Meer eigen regelruimte en verantwoordelijkheid leiden in dit geval juist tot meer stress (Rijk, e.a., 1998; Furda, 1995). Ze worden als het ware overvraagd; system overload! Net als bij vitaminen geldt dat een grotere hoeveelheid van iets, in dit geval autonomie, niet altijd beter is en dat een toename van autonomie uiteindelijk tot uitputting kan leiden (De Jong e.a., 1995; Warr, 1987).
Zelfsturing kan dus voor meer stress zorgen en het ironische hierin is dat juist door diezelfde zelfsturing er geen leidinggevende in de buurt is waar men met die stressgevoelens terecht kan. Terwijl steun van collega’s, maar juist de steun van een leidinggevende werkstress buffert (Bradley e.a., 2002; Bianchi, 2004). Vooral in de thuiszorg, waar men solistisch werkt en zelfsturing erg populair is, ligt hierdoor het risico van emotionele verwaarlozing op de loer. Werkoverleggen zijn er vooral om praktische zaken te bespreken, weinig ruimte is er om te praten over ingrijpende situaties en gevoelens. En een leidinggevende om op terug te vallen is er vaak niet direct. Degenen die de steun het hardst nodig hebben, vallen dan ongemerkt buiten de boot. Steun en begeleiding moet dus georganiseerd worden.
Veel van deze onderzoeken naar de wisselwerking van meer autonomie en verantwoordelijkheden in relatie met persoonskenmerken zijn uitgevoerd in de gezondheidssector. De gezondheidszorg is een sector waar in het verleden al vaak en tegenwoordig bijna en masse wordt overgestapt naar zelfsturende teams. Ondanks al het onderzoek wordt er ook in deze sector bij de invoering van zelfsturing op voorhand niet altijd voldoende stilgestaan bij die individuele verschillen en hoe je de medewerkers daarin de juiste begeleiding moet bieden. En het is goed om te beseffen dat een succesvolle invoering van zelfsturende teams juist in de zorg een harde noot is om te kraken. De zorg is namelijk een werkveld waarin men in het verleden altijd gewend is geweest om zeer protocollair en hiërarchisch te werken, met weinig ruimte voor eigen initiatief. Jarenlang is men afgeleerd om op eigen inzicht te handelen en werd voor raad en daad de leidinggevende opgezocht. Deze ‘learned helplessness’ moet nu ineens afgeleerd worden, een behoorlijke omslag dus.

Praktijkcasus: Zelfsturing met een persoonlijk ontwikkelplan op zak

Een van onze opdrachtgevers, thuiszorgorganisatie Sensire, werkt al sinds 2009 met, zoals zij dat noemen, zelfstandig opererende teams. Voorafgaand aan de introductie hiervan is er uitvoerig onderzoek gedaan naar de effecten van meer zelfsturing en hoe deze organisatievorm ingevoerd kon worden. Ontwikkelingen hebben sindsdien niet stilgestaan bij hun. Structuren, kaders en rollen zijn nog steeds onderhevig aan verandering, wat zijn effect heeft op de verwachtingen die men aan hun medewerkers stelt. En in die doorontwikkeling van de zelfstandig opererende teams heeft ondermeer de rol van Wijkverpleegkundige een duidelijke transitie ondergaan. Zij zijn een aanjager in het team en vervullen tevens een cruciale rol naar buiten toe in het leggen van contact met diverse ketenpartners. Dit vergt dan ook andere kwaliteiten dan de meer traditioneel verpleegkundige invulling van weleer. Om hun circa 130 Wijkverpleegkundigen te ondersteunen bij deze verandering, heeft Sensire dan ook een ontwikkeltraject opgezet. Uitgangspunt bij dit traject was dat de regie voor de ontwikkeling bij de Wijkverpleegkundigen zelf lag. Het was hun eigen verantwoordelijkheid, waarmee het eigenaarschap om te veranderen werd vergroot. In dit traject was de eerste stap om de individuele ontwikkelbehoefte in kaart te brengen om hen daarna persoonlijk te begeleiden in hun specifieke ontwikkelbehoeften. De Wijkverpleegkundigen verzamelden hun eigen feedback over hun kwaliteiten en aandachtspunten door in georganiseerde sessies feedback te vragen aan hun team en van collega wijkverpleegkundigen. Ook kregen ze inzicht in hun sterktes en zwaktes door middel van een assessment/competentiescan. Wij (Vidacto) vervulden daarin de rol van onafhankelijke buitenstaander waarbij we op basis van persoonlijkheid, leerstijl, capaciteiten en werkervaring een beschrijving hebben gegeven van hun aanleg en talenten op de benodigde competenties en gaven we op de persoon toegesneden ontwikkelsuggesties. De informatie vanuit hun collega’s en het assessment vormde de input voor ieders eigen individuele ontwikkelplan, welke de Wijkverpleegkundigen, samen met hun coaches en HR handen en voeten hebben gegeven. Een maatwerk traject, waarbij iedere Wijkverpleegkundige met voor hem of haar specifieke ontwikkelpunten aan de slag is gegaan.
In dit traject is naar onze mening goed de gedachte gevolgd dat het belangrijk is om bij de nadere invulling van zelfsturende teams en ieders rol daarin aandacht aan het individu te besteden. Ook in dit traject kwam naar voren dat de ene Wijkverpleegkundige op voorhand minder moeite zou gaan hebben met zijn/haar veranderende rol dan een ander. Uit de competentiescans en feedback van collega’s kon in ieder geval in beeld worden gebracht waar de schoen wrong en hoe men iemand gericht kan ondersteunen, zodat het voor de persoon zelf en ook voor de gehele organisatie een succes wordt.

Kortom; Persoonlijke begeleiding!

Dat de omslag naar een zelfsturend team wordt gemaakt, is gezien de positieve uitkomsten van de organisatievorm helemaal geen gek idee. Ik ben voorstander. Maar succes is naast al die aspecten op organisatieniveau dus ook zo ontzettend afhankelijk van de persoonskenmerken op individueel niveau. Het is niet erg als een medewerker niet direct de persoonskenmerken of vaardigheden in zich heeft om in een zelfsturend team te werken. Maar het is wel belangrijk dat je daar oog voor hebt en hem of haar daarbij de juiste begeleiding biedt. Op die manier kun je eventuele risico’s opvangen en kun je ieder individu de maatwerk begeleiding geven die hij of zij nodig heeft richting meer autonomie, om zo zelfsturing een groter succes te maken. Daar heb je als organisatie invloed op en dien je naar mijn mening je verantwoordelijkheid in te nemen! Juist bij zelfsturing is begeleiding en persoonlijke aandacht nodig.

“Als men met maatwerk begeleiding kan zorgen voor meer succes bij meer zelfsturing, is het die inspanning meer dan waard”